A Qualidade é percebida como função que viabiliza e define o sistema continuado das ações de melhoria da qualidade. Este sistema faz parte de um processo contínuo de verificação e correção de produtos e processos, tem uma função estratégica na organização.
A gestão da qualidade deve estar adaptada à realidade e missão de cada empresa, não deve ser um pacote fechado, que bloqueie a criatividade.
O fator humano é a base de sustentação da empresa para a implantação e a continuidade da gestão da qualidade. No mundo competitivo de hoje, não sobrará espaço para aqueles que não se prepararem para atingir níveis de eficiência e qualidade.
A globalização se colocou de forma inexorável no mercado, passando a determinar o seu comportamento e fazer parte do novo cenário mundial, desenvolvendo altos níveis de competitividade, obrigando as economias a reverem suas estratégias operacionais.
Neste novo cenário as regras mais importantes podem ser definidas da seguinte forma: quem não tiver eficiência e qualidade, será banido do mercado. O Brasil como as demais economias do mundo, encontra-se exposto no cenário competitivo internacional e, portanto, precisa investir no conhecimento tecnológico e no treinamento dos seus recursos humanos.
Um dos caminhos para se atingir a eficiência é a Gestão da Qualidade Total, através do qual a empresa terá condições de aumentar sua produtividade, possibilitando o alcance da competitividade e assegurando a sua sobrevivência.
O desenvolvimento da Qualidade deve ser iniciado através do treinamento contínuo dos funcionários, visando uma mudança de comportamento e atitudes em relação aos métodos de trabalho.
A Qualidade Total, segundo Alex Damazio, é basicamente, o princípio e a própria ação para a mudança de comportamento e de atitudes em relação aos métodos de trabalho.
Os princípios que regem a filosofia da Qualidade Total se baseiam nos princípios da satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento dos recursos humanos, constância de propósitos, melhoria contínua, gerência de processos, delegação de poderes, gerência de informação e comunicação, garantia da qualidade e busca da perfeição. Estes princípios deverão ser observados e adaptados à realidade de cada empresa em ações diárias, sejam elas estratégicas ou operacionais.
Os maiores obstáculos à implantação da Gestão da Qualidade são os paradigmas definidos como um modelo de normas e regras de comportamento que criam barreiras às mudanças por insegurança e conservadorismo, principalmente dos funcionários mais acomodados, que não entendem os avanços como um benefício às suas tarefas.
Embora todos reconheçam que as mudanças são necessárias, há uma crença generalizada de que a implantação da filosofia da qualidade provoque mudanças no paradigma.
Na maioria das empresas, principalmente naquelas que tem seus objetivos voltados para fins sociais, revela-se com freqüência pouca atenção atribuída à pessoa humana, cujo o desempenho, comprometimento e esforços são essenciais tanto para a qualidade dos produtos quanto para os serviços prestados.
A ausência de recompensa sociais ou salariais contribui para que os funcionários se sintam desmotivados a dar o melhor de si todos os dias. Os resultados deste equilíbrio, entre desempenho e reconhecimento tem levado a uma constante insatisfação e reclamação por parte dos funcionários.
Por outro lado, a insatisfação, levando a um baixo desempenho tem reflexo no usuário, que necessita de um excelente atendimento por parte dos serviços.
O treinamento dado a estes funcionários, na maioria das vezes, é de caráter teórico, uma vez que as condições físicas e materiais contrastam com o objetivo das metas que se deseja alcançar.
Culpar os servidores por não desempenharem bem suas funções ou por não proporcionarem um serviço eficiente e rápido aos usuários contribui para criar uma imagem distorcida destas pessoas, denegrindo a imagem da coisa pública. Há que se pensar que, sendo o ser humano fator fundamental para a implementação da Gestão da Qualidade Total, fica cada vez mais distante atingir este degrau.
A falta de um treinamento objetivo e o distanciamento físico dos órgãos encarregados desses treinamentos, a falta de um sistema de avaliação do grau de satisfação dos clientes e a não participação da alta administração muitas vezes levam a um desperdício de tempo e recursos.
Por outro lado, as pessoas treinadas não saem capacitadas a serem multiplicadoras eficientes e líderes nos treinamentos dos subordinados. Sendo estes os responsáveis pela prestação direta dos serviços aos clientes acabam penalizados pela má qualidade dos serviços.
A ênfase numa administração mais política tem levado alguns serviços a um distanciamento entre o padrão de qualidade desejável e o efetivamente realizado.
Precisamos despertar a consciência dos dirigentes de empresas públicas e privadas para a compreensão de que sendo o capital humano o fator básico da empresa, é, necessário investir no aporte de conhecimentos, cujos resultados não são apenas de ordem financeira, mas principalmente de eficiência e de qualidade.
A implantação da qualidade surge da consciência do trabalhador para o trabalho em equipe, com ênfase ao trabalho participativo e cooperativo. Deve-se iniciar pela análise de problemas e a busca de solução para então se dar início ao trabalho.
Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é a valorização do ser humano: desenvolver o potencial das pessoas e atender dentro do possível as necessidades deve ser meta das empresas que desejam trabalhar com qualidade.
Uma das grandes dificuldades encontradas nas empresas reside no fato dos seus dirigentes serem, de uma forma geral, despreparados para as funções que exijam a Qualidade Total, como meta a ser alcançada Uma outra reside na excessiva preocupação em apresentar - gráficos e relatórios - que demonstrem haver ultrapassado metas de gestões anteriores, reduzindo a qualidade a um plano secundário.
Por:Antonio Celso da Costa BrandãoO tema qualidade está despertando enorme interesse nas empresas, porém muitos empresários ainda não entenderam bem o que ela significa. Muitos estão imaginando que qualidade é comprar novas máquinas ou instalar um novo programa de computador no escritório pensando que a qualidade é uma tecnologia cuja implantação depende de trabalhos isolados. Para os que estão pensando que assim se faz qualidade terão enormes decepções, perdas de tempo e de dinheiro.
A ESSÊNCIA DA QUALIDADE
Qualidade é algo associado a novas tecnologias, especialmente às modernas técnicas de gestão empresarial, mas não se limita a tecnologias. A verdadeira essência da qualidade, condição fundamental para um programa ser bem sucedido, é um conjunto de mudanças fundamentais dos padrões de percepção, pensamento e comportamento das pessoas, criatividade e inovação, caracterizando um novo paradigma para os administradores de empresas. Quem não entender que implementar qualidade é mexer com o interior das pessoas terá muitas dificuldades para iniciar um programa de melhoria.
AS PESSOAS NA QUALIDADE
As empresas são formadas por pessoas humanas que buscam a satisfação de suas necessidades e da própria sobrevivência, inclusive de suas famílias, através do trabalho. Os resultados de uma empresa estarão sempre na dependência das pessoas.
É parte do ser humano buscar constantemente novos conhecimentos, valores e habilidades profissionais para plena realização. Acontece que nossa sociedade adota o procedimento de controlar o comportamento das pessoas através dos castigos e recompensas. A conseqüência disso tudo é de que as pessoas investem suas potencialidades na preocupação com os castigos e recompensas, com o que os outros estão pensando, ao invés da ação em si mesma, não deixando fluir toda a naturalidade, a criatividade e a autenticidade.
A motivação por um trabalho bem feito deveria estar no próprio trabalho. O medo de errar deveria ser eliminado, não somente nas empresas, mas na sociedade como um todo e passar a ser entendido como uma aprendizagem. Este processo de controle alienante prossegue durante toda a vida das pessoas - já faz parte da cultura - por vezes transformando-o num ser incapaz de aprender, de pensar, de criar e até de sentir alergia em seu trabalho.
TEORIA x PRÁTICA
A visão da qualidade é fundamentalmente otimista, apontando para a realização e liberdade das pessoas, com a melhoria das condições de vida, progresso econômico e social. Contudo, ao compararmos a teoria com prática da qualidade nas empresas, por vezes, ficamos decepcionados. Os modos como a qualidade é implementada leva a demissão de funcionários, ao crescimento de lucros sem distribuição, aumento do nível de controle, automação, menos criatividade e mais rotina, à alienação e a desmotivação.
Não basta contratarmos uma consultoria externa para a implementação de um programa de qualidade. O sucesso de um programa de qualidade não é automático nem assegurado, mesmo quando a metodologia utilizada já deu certo em outras empresas. A verdadeira qualidade precisa ser criada em cada caso, ela é uma conseqüência de nossas atitudes e valores. As técnicas em si não asseguram o sucesso, elas dependem fundamentalmente das pessoas. Os responsáveis pela qualidade serão sempre as pessoas que integram a empresa.
AS MUDANÇAS PARA A QUALIDADE
A adaptação às mudanças é uma questão de sobrevivência das empresas. No passado o ciclo de mudanças era mais demorado e uma empresa podia prosperar durante um século fazendo pequenos ajustes no produto. Atualmente, as crises nas organizações são mais freqüentes devido às mudanças sociais e tecnológicas muita rápidas. Então, as mudanças passam a ser regra, não exceção, na vida das empresas. Percebem-se os sinais de mudanças de três maneiras: o modelo velho está dando sinais de cansaço; o mundo mudou; e, a nossa maneira de pensar mudou.
A qualidade encontra-se inserida nesse processo de mudanças e sua essência está em desenvolver a capacidade da empresa em questionar constantemente seus hábitos e estruturas, mantendo em vista seus fundamentos e sua razão de ser.
Por fim, o ambiente das empresas mudou muito. Na verdade, a mudança passou a fazer parte do próprio ambiente, mas as mudanças de atitudes fundamentais, com a revitalização das pessoas, ainda estão distantes de serem atingidas. Estas devem começar pelos executivos ou os donos do "negócio" influindo no comportamento de seus subordinados. Pena que muitos ainda entendem que quem deve mudar são os outros e eles próprios não precisam mudar. Só que, aos poucos, acabam desaparecendo.
Por Geraldinho Buffon
“Mudança é, em nossos dias, uma ‘palavra mágica’. Vivemos a época das grandes mudanças e provavelmente nunca houve consciência tão acentuada para o fato. Realmente, é possível acompanhar e, mais que isso, sentir a ocorrência de modificações significativas no nosso ambiente através das mensagens que nos chegam de todas as fontes a todo o momento”.
Estas palavras, tão atuais, foram escritas em 1974 pelo consultor, J. M. Rodrigues Noronha, o que reforça a constatação de que mudança é um processo que deve ser praticado e sustentado nas Organizações.
Numa abordagem sistêmica identificamos os dois componentes das Organizações: o subsistema técnico, constituído da tecnologia, dos equipamentos e das instalações, entre outros, e o subsistema social,o fator humano, com seus estilos de relacionamento interpessoal, de liderança, de uso do poder e de trabalho em equipe, seus processos motivacionais, hábitos, costumes, e valores pessoais.
Quem implementa, pratica e sustenta os níveis de Qualidade, gerindo e participando dos processos organizacionais, individualmente ou em grupo, é fator humano. Para tanto, as pessoas devem estar comprometidas com todo o processo.
As pessoas comprometem-se mais facilmente quando se sentem co-responsáveis pelas idéias e isto se consegue estimulando a participação, que não é alguma coisa que se permite, e sim, algo que se estimula, exigindo esforço e ação. Para tanto, o papel do agente é essencial.
Numa inversão de palavras para reforço do conceito, é a Qualidade da Gerência, para a qual a eficácia da gestão do fator humano é prioritária.
O tema deve ser enfocado de forma estratégica, pois a satisfação das pessoas no trabalho é fator primordial para o atingimento dos níveis excelentes de Qualidade. É importante reconhecer e tratar o fator humano tão seriamente quanto tratamos os outros fatores, traçando planos, avaliando a eficácia com relação à sua gestão e aumentando a habilitação interpessoal dos gerentes e da Organização.
A eficácia e sinergia do trabalho em equipe, um dos itens que mais têm preocupado os gestores atualmente, é um exemplo disto. Os seus fatores causais são mais o processo de relacionamento do grupo, que cria clima apoiador para a maximização da criatividade e do comprometimento, e menos os recursos individuais e técnicos disponíveis.
A habilidade interpessoal é a capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, onde se incluem a competência no relacionamento interpessoal, a compreensão do processo de motivação, e a aplicação de liderança eficaz.
Complementando, fica a recomendação para que os programas de treinamento e desenvolvimento do fator humano para a Gestão pela Qualidade tenham sua abordagem fundamentada na habilidade interpessoal e baseada no seguinte:
As pessoas não resistem à mudança, mas sim a “serem mudadas”, portanto para a mudança de comportamento devemos buscar o seu comprometimento, que é conseqüência de seu envolvimento;
O objetivo é fornecer informações relevantes para a reflexão, criando clima apoiador para a conscientização e decisão de mudar, que é de cada um;
As técnicas usadas devem ser as da educação de adultos, propiciando a aprendizagem através de absorção de conceitos abstratos e teorias, da observação reflexiva, da experimentação ativa e da experiência concreta;
Os conceitos devem ser apresentados de forma não diretiva e têm a função de aumentar o conhecimento do participante, diminuindo sua insegurança e sua reação emocional de resistência à mudança;
O grupo deve ser encorajado a apresentar e reconhecer seus próprios valores, recursos e conhecimentos, gerando criatividade através da administração eficaz dos conflitos e a buscar a compatibilidade produtiva através do consenso; e
as correntes teóricas, mesmo que percebidas como antigas, não devem ser descartadas em prol da “modernas” sem uma avaliação profunda da aplicação real de seus princípios e a relação de causa e efeito.
A importância de conhecer a si próprio, competências, anseios, metas e sua relação com a qualidade das atividades que exercem . É um importante pre-requisito para o ser humano se organizar afim de alcançar os próprios objetivos e saber conduzir todo o processo apesar das dificuldades que naturalmente permeiam este objetivo.
Quando o indivíduo se permite trabalhar este conjunto de aspectos, ele é respeitado e estimulado pelos que o cercam criando um ambiente motivacional importante.
As pessoas que tem oportunidade de participar poderão transmitir esses "sentimentos" para os colegas através de mudanças em seus próprios comportamentos, da construção de mecanismos para alcançar suas metas pessoais, dentro e fora do ambiente de trabalho.
Outra forma de passar esses "sentimentos" para os colegas é através de uma nova forma de olhar para ele, elogiando-o, estimulando-o, respeitando-o e permitindo que desempenhe suas competências em seu ambiente de trabalho.
Por: Eduardo Rocha
A gestão do desempenho é mais que projetar, desenvolver e usar instrumentos de avaliação de desempenho.
Gestão do desempenho é um sistema projetado de maneira integrada para satisfazer as necessidades de desempenho humano no local de trabalho.
Este artigo, de dois especialistas da American Society for Quality (ASQ), dos Estados Unidos, apresenta um modelo e uma descrição das primeiras etapas do desenvolvimento de um sistema de gestão do desempenho humano.
Programas e processos da qualidade enfocam, tipicamente, a melhoria de velhos processos e a criação de novos, promovendo mudança incremental ou radical no modo de executar o trabalho. Em sua maioria, esses programas requerem que os processos sejam “mapeados, mensurados e melhorados, ou reengenheirizados”, conforme as necessidades, para satisfazer os requisitos dos clientes. Esta sede, tão dominante nos últimos dez anos, foi saciada com resultados mistos na comunidade corporativa. O que pode ter parecido a alguns como sendo uma ênfase exagerada sobre “qualidade”, à custa de prestar atenção às boas práticas negociais, parece ter colocado fora dos negócios algumas organizações outrora reconhecidas. Todavia, a demanda por melhor qualidade dos serviços e produtos continua; e está claro que a necessidade de aperfeiçoar a maneira pela qual o trabalho é realizado também deve continuar.
A melhoria do modo de fazer o trabalho deve incluir uma proativa ênfase no apoio aos empregados para que desempenhem suas tarefas de forma alinhada com os planos da organização e do negócio. As iniciativas da qualidade têm êxito quando o trabalho – papel e responsabilidade – de cada pessoa está ligado aos objetivos do negócio. Este documento descreve um modelo conceitual de gestão do desempenho e as primeiras etapas da criação de um sistema abrangente nesse sentido.
Abordagem tradicional não favorece desenvolvimento de RH
Gestão do desempenho parece ter-se tornado sinônimo de avaliação do desempenho e de definição de valor do desempenho. Os termos “avaliação do desempenho” e “definição de valor do desempenho” carregam uma bagagem negativa. Uma das percepções mais desfavoráveis é a de que o valor líquido dos empregados cai a um simples número, em intervalos periódicos no calendário, e que esse número pode relacionar-se ou não a conhecimento direto ou a experiência resultante do modo como o empregado satisfez os requisitos de seu serviço ao longo do tempo. Embora esta abordagem possa facilitar a tarefa dos especialistas em compensação, não favorece o crescimento e desenvolvimento dos recursos humanos de uma organização. Se o sistema de avaliação utilizado for eletrônico ou em papel, se for de 360o ou de alto a baixo, é, na verdade, apenas um componente da gestão do desempenho humano.
A gestão do desempenho humano consiste em ajudar os empregados a entender seu trabalho e o que é um desempenho aceitável, promover o alinhamento das metas individuais com os objetivos organizacionais, ligar as necessidades do empregado às atividades de desenvolvimento (que podem envolver ou não o treinamento) e estimular e remunerar o comportamento desejável.
Um sistema de gestão do desempenho e as ligações entre aspectos-chave do desempenho organizacional podem ser vistas com os componentes necessários à gestão do desempenho humano.
Quando fizeram o inventário dos componentes no diagrama, muitas organizações descobriram que havia algumas peças em falta.
Faça a conexão das necessidades e requisitos do cliente com o desempenho individual
Necessidades e expectativas do cliente
Após alguma análise, as organizações podem descobrir que sua operação se baseia em suposições daquilo que querem ou esperam seus clientes. Seu plano de mercado ou seus processos operacionais podem estar baseados em expectativas e percepções internas ou em dados históricos que não foram, necessariamente, atualizados com as tendências em mutação. Em muitos casos, as organizações estão descobrindo que, na realidade, não perguntaram a seus clientes quais são suas necessidades e expectativas. Ao não fazerem estas perguntas, realmente, e por operarem com base em presunções, elas podem estar subotimizando o desempenho dos empregados.
A pergunta fundamental que uma organização pode formular aos clientes é: “Quais são suas necessidades e expectativas, e qual a melhor maneira que temos de satisfazê-las ou excedê-las?” Isto provoca um impacto na visão, na missão e nas metas da empresa, e deve orientar toda a organização.
Visão/missão, valores, metas
Orientados pelas expectativas do cliente, a visão/missão, os valores e as metas de uma organização são criados para guiar o desempenho e o comportamento em cada nível. Esses princípios orientadores impactam cada empregado, desde o executivo-chefe até o de nível mais baixo na hierarquia, à medida que as decisões do dia-a-dia são tomadas para garantir que todos os aspectos do desempenho da organização estejam direcionados no sentido de satisfazer os clientes. A visão provê o coração e a alma da organização – o ponto em que ela se vê no futuro “estado perfeito”. A missão descreve, tipicamente, o negócio que está sendo operado para realizar a visão. Os valores definem os princípios básicos identificados como guia do comportamento humano e da interação pessoal. As metas proporcionam os alvos mensuráveis para os quais os comportamentos individual e coletivo devem mirar. Cada uma dessas definições deve ser comunicada a todos os empregados de modo regular e consistente. Isto é, afinal, o que é reforçado por meio do sistema de gestão do desempenho.
Competências e processos essenciais da organização
Toda organização bem-sucedida tem um conjunto de competências essenciais, quer elas tenham sido formalmente reconhecidas ou não.
As competências essenciais são aquelas capacidades-chave que distinguem uma organização dos seus concorrentes. Identificar e incrementar as competências essenciais é uma maneira de estabelecer o diferencial entre uma organização e outra, em um mercado. Identificar as competências essenciais também dá uma oportunidade para caracterizar e descrever os processos essenciais do negócio, que proporcionam o alicerce para a estabilidade e previsibilidade da organização.
Processos de negócios são atividades, eventos, práticas e procedimentos conexos, por meio dos quais as mercadorias e os serviços de uma organização são colocados à disposição do cliente. Os processos essenciais são aqueles mais importantes dentro da organização, que sustentam toda a operação. Sem eles, a organização não sobreviveria. Embora outros processos possam apoiar esses processos essenciais, é importante identificar e recordar quais processos impulsionam a empresa no sentido de desenvolver produtos e serviços necessários ao alcance dos objetivos do negócio. Os processos essenciais devem ser projetados para assegurar que as competências se desenvolvam de modo eficaz e eficiente. As iniciativas da qualidade contemplam, tipicamente, esses processos essenciais, o que é importante, mas é apenas um dos aspectos do desempenho organizacional.
Desempenho individual
As competências essenciais da organização terão implicações quanto às espécies de conhecimentos, habilidades e competências (CHCs), bem como atividades e comportamentos, necessários no nível individual. Para maximizar o impacto das competências essenciais da organização, devem estar presentes, no nível individual, atividades, comportamentos ou CHCs específicos. O comportamento individual e coletivo de um empregado contribui para as competências essenciais da organização. Quando esta conexão se torna visível ao empregado, ajuda-o a entender como ele contribui para o sucesso da organização, o que se torna altamente importante se as premiações (tanto as intrínsecas como as extrínsecas) forem ligadas ao desempenho ou habilidades.
Conexão do suporte ao desempenho individual com o trabalho individual
Este é o ponto em que as organizações tipicamente presumem que todo o trabalho consiste na criação de um sistema de gerenciamento do desempenho. Contudo, conforme já foi explicado acima, há importantes ligações entre as necessidades e requisitos do cliente e o desempenho individual do empregado. Em seguida, será feita a conexão entre o suporte ao desempenho individual e o trabalho individual propriamente dito.
Até agora, os elementos da figura de um sistema de gestão do desempenho foram abordados trabalhando-se da direita para a esquerda, começando com “necessidades e expectativas do cliente” e terminando com “desempenho individual”. Agora, o restante da figura será explicado da esquerda para a direita, começando com “análise do serviço, especificações do pessoal, requisitos de desempenho e descrições do serviço” .
Análise do serviço, especificações do pessoal, requisitos de desempenho e descrições do serviço
O suporte ao desempenho individual começa com uma análise do serviço, que é o exame de cada trabalho em termos das tarefas, deveres e comportamentos necessários à sua realização. As especificações do pessoal delineiam as CHCs e outros requisitos humanos necessários para alcançar êxito no serviço. Os requisitos do desempenho identificam os vários níveis de desempenho individual e de equipe. A questão fundamental é: “Como é que a organização vai saber quando um empregado ou uma equipe é altamente eficaz, moderadamente eficaz, ou não é eficaz de forma alguma no serviço?” Seja ao projetar ou validar um processo de seleção, um processo de avaliação de desempenho, um processo de definição do valor de desempenho, ou qualquer outro componente de um sistema integrado de gestão do desempenho, devem ser identificados os níveis de eficácia e de ineficácia no desempenho de serviços. O processo de análise do serviço é subjacente a todos os outros passos em um bem-sucedido sistema de suporte ao desempenho individual, afetando o recrutamento, a seleção, a avaliação do desempenho, a definição do valor do desempenho e o treinamento individual e de equipe. Uma vez reunidas todas essas informações, as descrições de serviço podem ser criadas para manter todos os dados relevantes acerca de cada serviço.
Normas para recrutamento e seleção
Após completado o processo de análise do serviço, com deveres, tarefas, comportamentos, CHCs e esboço dos níveis desejáveis de desempenho, relativos a cada posto, podem ser criadas normas de recrutamento e seleção, para utilização no preenchimento das vagas que forem surgindo na empresa. Em seqüência ao desenvolvimento dos critérios de seleção baseada na análise do serviço, podem ser criados e validados os procedimentos da seleção, os quais predirão melhor que candidatos terão maior probabilidade de ser empregados bem-sucedidos.
Avaliação do desempenho
Este é o processo de prestar informações aos empregados sobre o desempenho individual ou de equipe, que com freqüência leva ao treinamento e desenvolvimento. Por meio da análise do serviço, são esboçados as tarefas, os deveres e os comportamentos relevantes, em termos individuais, e identificados os níveis de desempenho. O processo de avaliação provê feedback aos empregados, individualmente, a respeito da maneira como cada um deles se desincumbiu do serviço e como pode melhorar o desempenho. Este é, também, o momento em que são fixadas as metas do próximo período de avaliação, bem como identificadas e planejadas as oportunidades relevantes de treinamento ou desenvolvimento para o indivíduo.
Atividades de feedback/coaching, treinamento e desenvolvimento
O processo de avaliação ajuda os empregados e gerentes a chegarem a um acordo sobre planos individuais de treinamento e desenvolvimento, fazendo ligações diretas entre os resultados da avaliação e oportunidades de treinamento e desenvolvimento. Estas oportunidades de treinamento e desenvolvimento devem estar interconectadas com o processo de avaliação para garantir que as atividades de treinamento ou desenvolvimento fiquem à disposição dos empregados e gerentes.
Definição do valor do desempenho
Este é o processo de avaliação do desempenho ou das habilidades em termos do seu valor ou valia para a organização. Faz a conexão do desempenho ou habilidades individuais e de equipe com a remuneração e as promoções. A análise do serviço inclui em seus resultados informações sobre os níveis do desempenho exitoso, tendo impacto na definição do valor do desempenho. O desempenho individual é avaliado por confronto com os critérios identificados no processo da análise do serviço, prestando assistência à organização quando esta vai decidir como remunerar ou dar reconhecimento a indivíduos ou equipes por meio de promoções, bônus, aumentos salariais etc.
Sistema de compensação & benefícios, premiações & reconhecimento
Se os indivíduos ou equipes têm compensações baseadas no desempenho, antigüidade ou habilidades adquiridas, isso depende da filosofia organizacional quanto à recompensa do desempenho. Uma dica para o êxito deste elemento é envolver empregados, gerentes e executivos na identificação das premiações verdadeiramente significativas para eles. Combinar um sistema de compensação significativa com um sistema de treinamento e desenvolvimento dá aos empregados e gerentes incentivo e apoio de que eles precisam para chegar a um desempenho máximo.
Trajetória da carreira e planejamento da sucessão
A trajetória da carreira envolve a descrição em termos objetivos (baseados na análise do serviço, especificações do pessoal e requisitos do desempenho) da seqüência de serviço e experiências de trabalho em sua organização. Sob a perspectiva individual, isto possibilita a clara identificação do trajeto que sua carreira poderia seguir em sua organização. Também elimina a suposição sobre como se deve movimentar, horizontal ou verticalmente, na organização, porque o serviço, as especificações de pessoal e os requisitos do desempenho foram claramente identificados. Sob a perspectiva da organização, o planejamento da sucessão é o processo de projetar quais as posições que necessitarão ser preenchidas no futuro, bem como de certificar-se de que o talento vem sendo desenvolvido por meio da seleção, treinamento, trajetória da carreira e promoções. Adotados em conjunto, a trajetória da carreira e o planejamento da sucessão garantem que a organização e seu pessoal tenham os melhores recursos humanos disponíveis agora e no futuro.
Os sete elos esboçados acima demonstram como os componentes-chave do suporte ao desempenho individual são interdependentes e críticos para a garantia de que bons candidatos ao serviço sejam contratados, de que os indivíduos e as equipes sejam avaliados sob critérios objetivos e relevantes no que concerne ao serviço e que premiações e oportunidades de desenvolvimento significativas estejam disponíveis para melhorar o desempenho. Como um sistema, o quadro completo aparece quando todas as variáveis específicas do cliente e da organização (no lado direito da figura 1) guiam o desenvolvimento do Sistema de Suporte ao Desempenho Individual, garantindo que os indivíduos e as equipes sejam focalizados e premiados pela luta contínua no sentido do atingimento das metas da organização voltadas à satisfação ou superação das expectativas do cliente em toda instância.
Os elementos do diagrama do sistema de gestão do desempenho proporcionam visão acurada de um sistema ideal desse tipo em qualquer organização. Todavia, nem todas as organizações completam o esforço e tomam as decisões difíceis para criar um sólido sistema de gestão do desempenho que apóie a cultura interna, melhore o desempenho individual e de equipe e, desta forma, incremente o desempenho organizacional. Na próxima seção, serão discutidas com brevidade algumas variáveis-chave que afetam o desenvolvimento de um sistema desses.
A próxima discussão inclui variáveis fundamentais a serem consideradas ao se planejar o desenvolvimento de um sistema de gestão do desempenho que seja, ao mesmo tempo, o certo para uma organização e seus empregados.
Cultura organizacional única
Uma cultura organizacional única ou exclusiva afetará cada elemento de seu sistema de gestão do desempenho. Por exemplo, considere sistemas padronizados de avaliação e definição de valor do desempenho. Para que sejam aplicáveis a muitas organizações, eles devem ser projetados no vácuo, isto é, um sistema padronizado de avaliação ou de definição do valor do desempenho não pode refletir a cultura de nenhuma organização em particular, senão se tornará inútil para todas as demais. Ao contrário, ele é projetado para refletir o viés não declarado sobre a cultura e provê resultados incompletos e talvez impróprios da avaliação e da definição de valor do desempenho.
Alinhar com uma cultura exclusiva é mais do que carimbar com o logotipo da companhia a capa do instrumento de avaliação ou definição do valor do desempenho. Significa garantir o ajustamento deste com os valores, estrutura e processos da companhia. Por exemplo, um sistema de avaliação e definição do valor do desempenho excessivamente estruturado afundaria uma organização competitiva, com elevado risco comercial. Portanto, é importante investigar os parâmetros que a cultura de sua organização exigiria de um sistema de gestão de desempenho. Igualmente, os processos de seleção precisam ser desenvolvidos e validados de acordo com os conjuntos de habilidades únicas ou exclusivas, necessárias em sua organização.
Valores organizacionais
Toda organização valoriza certos aspectos do desempenho do empregado, e eles devem ser claros para todo mundo. Perguntas-chave a serem feitas:
A organização atribui valor mais alto ao desempenho individual?
A organização dá valor ou quer promover uma contribuição individual à equipe?
A organização atribui valor superior ao desempenho em nível de equipe?
A organização dá valor maior a habilidades individuais já desenvolvidas e a desenvolver?
A organização dá valor superior a habilidades de equipe já desenvolvidas e a desenvolver?
A organização oferece oportunidades de aprendizado para promover o desenvolvimento das equipes e dos indivíduos?
Dentro de cada uma dessas perguntas jazem certos valores organizacionais que ajudam a criar o alicerce para o desenho e a implementação de um sistema de gestão do desempenho. Com demasiada freqüência, as organizações descobrem que o processo de desenvolvimento de um sistema de gestão do desempenho desvenda desencontros de algum nível entre valores declarados e aqueles que são realmente passados aos empregados por meio de remuneração formal e informal do desempenho. Esses problemas devem ser solucionados para ser desenvolvido um bem-sucedido sistema de gestão do desempenho.
Estrutura organizacional
A estrutura da organização influenciará o desenvolvimento do sistema de gestão do desempenho. Se a companhia for altamente estruturada, é provável que seja necessário um sistema altamente centralizado para dar apoio à cultura e à estrutura da organização. Se ela for altamente descentralizada, dividida em equipes com significativa responsabilidade na tomada de decisões, talvez seja necessária adotar seleção, avaliação e definição de valor do desempenho baseadas em equipes. O sistema de gestão do desempenho deve espelhar e apoiar a cultura e a estrutura.
Criação de um sistema de gerenciamento de desempenho
A criação e a implementação de um sistema de gestão do desempenho, de alto valor, requerem que sejam dados vários passos, entre os quais a promoção de encontros, a coleta de dados e sua análise, e a criação de instrumentos, práticas e procedimentos específicos. As seguintes etapas demonstraram ser eficazes em várias organizações.
Assegure que a alta administração compre a idéia
Promova encontros para garantir que a liderança executiva da organização tenha o desejo de investir em um processo que, estratégica e taticamente, ligará o desempenho individual aos objetivos do negócio. Ajude os altos administradores a vislumbrarem o processo inteiro, bem como o tempo e a firmeza necessários à obtenção de sucesso na iniciativa. Garanta que eles entendam ao mesmo tempo os benefícios e os riscos de tal processo. Crie com o apoio deles um plano de alto nível de implementação que identifique a participação deles em marcos importantes. Peça-lhes que patrocinem a equipe responsável pelo projeto e pela implementação dessa iniciativa. Instrua-os a criarem a declaração da missão para o projeto de desenvolvimento e desdobramento da gestão do desempenho, e dê-lhes assessoria na definição de limites dentro dos quais essa iniciativa deve permanecer. Prepare-os para lançarem a equipe.
Identifique os membros da equipe
Escolha integrantes da equipe que tragam o seguinte conhecimento: as práticas de recursos humanos existentes na organização, as restrições legais sob as quais a companhia deve operar, a perspectiva do pessoal que vai prover a maior parte do feedback e a perspectiva do pessoal que irá receber esse feedback, as diferenças funcionais ou culturais entre as funções, departamentos ou divisões, e outras considerações importantes. Contribua para que a equipe seja lançada com todo o conhecimento e informação de que vai necessitar para criar e implementar com êxito um plano detalhado.
Defina o sistema de gestão do desempenho existente, incluindo um levantamento das atitudes dos empregados, descrições do serviço, processos e práticas de suporte ao desempenho humano.
Colete dados de cada uma das múltiplas categorias de partes interessadas e categorias de serviço. Determine a extensão em que os empregados usam o processo existente e as razões por trás do seu comportamento. Recolha dados sobre cada categoria de serviço que descrevam o que a pessoa realiza no serviço, bem como quem é o cliente destinatário dos produtos. Colha dados sobre a extensão em que as atividades-chave de suporte ao desempenho satisfazem as necessidades individuais e organizacionais. Identifique cenários, se houver, para os vários componentes de um novo sistema de gestão do desempenho e teste-os como hipótese com focus group. Recolha idéias e subsídios entre os executivos, gerentes e empregados no tocante à melhor maneira de satisfazer as suas necessidades de feedback e apoio ao desempenho.
Valide ou crie a visão, missão, valores, princípios norteadores e objetivos negociais da organização
Facilite reuniões com a liderança para validar ou criar visão, missão, valores, princípios norteadores e objetivos negociais da organização. Assegure que os valores e os princípios norteadores sejam definidos em termos comportamentais para dar uma referência básica diante da qual todos os comportamentos possam ser comparados. Certifique-se de que a liderança da organização compreende como essas declarações vão dar aos empregados a orientação sobre a forma de comportar-se.
Defina os processos e competências essenciais da organização
Promova sessão de funções cruzadas a fim de identificar cada uma das etapas necessárias para satisfazer os requisitos do cliente; então, colha os dados junto a clientes por categorias de serviço para garantir que os produtos finais de cada uma delas satisfaçam as exigências do consumidor. Defina as competências essenciais da organização; e, aí, identifique a extensão em que se espera que cada categoria de colaboradores, entre executivos, gerentes e empregados, demonstre aquelas competências por meio da execução da tarefa e do comportamento desejável.
Identifique as lacunas existentes no atual sistema de gestão do desempenho humano e como elas se relacionam com a capacidade dele de satisfazer as necessidades do desempenho humano na organização
Compare os resultados da análise do atual sistema com aqueles identificados na coleta de dados relativos às atividades conduzidas em torno da visão, missão, valores, princípios norteadores e objetivos negociais, bem como em torno de processos e competências essenciais da organização. Determine quais são os componentes do sistema existente que podem ser integrados em um novo sistema.
Crie ou incremente o sistema de suporte ao desempenho humano individual
Comprometa-se com os seguintes passos para criar ou incrementar o sistema de suporte ao desempenho humano individual:
Realize uma análise detalhada do serviço de cada posição
– As tarefas, as atividades, os comportamentos e as responsabilidades-chave de cada posto devem ser analisados e documentados, construindo o alicerce para cada aspecto da gestão do desempenho humano. Os resultados da análise detalhada do serviço serão importantes na definição das normas para o recrutamento e a seleção, bem como na criação de uma linha básica para a avaliação do desempenho individual.
Crie ou incremente perfis para cada categoria de serviço – Por categoria de serviço, defina o propósito básico do trabalho, os graus de responsabilidade e o conhecimento e as habilidades requeridos para executá-lo em consonância com os requisitos do cliente. Também identifique os principais problemas que este serviço deve resolver e as decisões-chave que precisarão ser tomadas pelo pessoal na atividade.
Crie ou incremente a documentação do recrutamento e seleção para cada categoria e serviço
– Usando os perfis dos serviços como base, crie ou incremente a documentação do recrutamento e seleção, que dará as orientações para facilitar a contratação dos candidatos que melhor se adaptem a cada categoria de serviço.
Crie ou estimule um processo de manter atualizada a descrição das categorias de serviço
– Institua um processo de coleta regular de dados sobre o serviço para garantir que, à medida que as exigências do cliente se modificam e as atribuições das tarefas mudam, os requisitos decorrentes de tais mudanças se reflitam adequadamente por todo o sistema de gestão do desempenho.
Crie ou incremente um processo de compensação e benefícios/premiação e reconhecimento
– recolha dados de mercado sobre categorias similares de serviço em indústrias semelhantes. Com base nas decisões estratégicas sobre visão, missão, valores, princípios norteadores e objetivos negociais, promova reuniões para determinar a postura de compensação que a organização adotará no mercado de emprego. Revise o atual processo de compensação e benefícios/premiações e reconhecimento à luz das decisões estratégicas e faça as mudanças necessárias para o atingimento dos objetivos.
Crie ou incremente um processo formal e informal para medir o desempenho humano e seus resultados – Com base nos dados colhidos, promova reuniões para determinar a extensão em que o atual processo de mensuração do desempenho humano pode ser usado ou precisa ser modificado. Faça modificações no processo de medição do desempenho conforme seja necessário para a satisfação dos requisitos individuais e organizacionais. Leve em consideração variadas ferramentas para esse processo, inclusive metodologias eletrônicas e processos de revisão em 360 graus.
Crie ou incremente um processo praticável de feedback e desenvolvimento/melhoria do desempenho – Institua e implemente um processo que inclua os seguintes elementos-chave:
coaching para mudar o comportamento que não é aceitável, ou que é aceitável mas pode ser melhorado
atividades de treinamento e desenvolvimento para proporcionar oportunidades de progresso e desenvolvimento individual e profissional na medida que se relacionem com a aquisição de conhecimento, melhoria de competências ou criação de habilidades
Crie um processo para monitorar e incrementar, continuamente, o sistema de gestão do desempenho
– Identifique as mensurações específicas que se relacionarão com cada componente do sistema e cada etapa do componente. Crie um processo para medir o desempenho do sistema, colete e estude os dados e use a análise para promover melhoramentos contínuos.
ConclusãoO movimento no sentido do melhoramento da Qualidade e da implementação da melhoria contínua dos processos não vai acabar e não pode acabar.
Todavia, tem sido crescentemente considerado pelas organizações como um modismo ou uma mania que começou a perder o fôlego. As companhias cansaram-se de perseguir a moda-do-ano e estão procurando voltar às práticas negociais conceituadas, que lhes permitam competir em seus mercados. Para que o movimento da Qualidade possa prosseguir dando o benefício completo de suas abordagens e metodologias, deve agora olhar para a fonte da produtividade. E a fonte da produtividade não são os processos, mas sim as pessoas que os desempenham.
Um sistema de gestão do desempenho humano bem-pensado e de alto valor coloca o foco sobre as pessoas e permite garantir que os requisitos do cliente estarão sendo satisfeitos por empregados que forem qualificados quando da sua contração, treinados adequadamente para desempenhar os serviços certos e receberem todo o apoio de que precisarem para sempre agregar valor ao seu local de trabalho. Implementar uma iniciativa da Qualidade sem criar e instalar um sistema de gestão do desempenho humano é um erro que os profissionais da Qualidade não podem se permitir.
por Marcey Uday e Tom GibersonFator Humano e a QualidadeQualidade: atender e encantar os clientes externos e internos, fazer certo da primeira vez e melhorar sempre. Cabe ressaltar que a produtividade está incluída neste conceito.
A implementação da Gestão pela Qualidade deve ser enfocada como uma mudança organizacional.
“Mudança é, em nossos dias, uma ‘palavra mágica’. Vivemos a época das grandes mudanças e provavelmente nunca houve consciência tão acentuada para o fato. Realmente, é possível acompanhar e, mais que isso, sentir a ocorrência de modificações significativas no nosso ambiente através das mensagens que nos chegam de todas as fontes a todo o momento”.
Estas palavras, tão atuais, foram escritas em 1974 pelo consultor, J. M. Rodrigues Noronha, o que reforça a constatação de que mudança é um processo que deve ser praticado e sustentado nas Organizações.
Numa abordagem sistêmica identificamos os dois componentes das Organizações: o subsistema técnico, constituído da tecnologia, dos equipamentos e das instalações, entre outros, e o subsistema social, o FATOR HUMANO, com seus estilos de relacionamento interpessoal, de liderança, de uso do poder e de trabalho em equipe, seus processos motivacionais, hábitos, costumes, e valores pessoais.
Quem implementa, pratica e sustenta os níveis de Qualidade, gerindo e participando dos processos organizacionais, individualmente ou em grupo, é o FATOR HUMANO. Para tanto, as pessoas devem estar comprometidas com todo o processo.
As pessoas comprometem-se mais facilmente quando se sentem co-responsáveis pelas idéias e isto se consegue estimulando a participação, que não é alguma coisa que se permite, e sim, algo que se estimula, exigindo esforço e ação. Para tanto, o papel do agente é essencial.
Numa inversão de palavras para reforço do conceito, é a Qualidade Total da Gerência, para a qual a eficácia da gestão do FATOR HUMANO é prioritária.
O tema deve ser enfocado de forma estratégica, pois a satisfação das pessoas no trabalho é fator primordial para o atingimento dos níveis excelentes de Qualidade. É importante reconhecer e tratar o FATOR HUMANO tão seriamente quanto tratamos os outros fatores, traçando planos, avaliando a eficácia com relação à sua gestão e aumentando a habilitação interpessoal dos gerentes e da Organização.
A eficácia e sinergia do trabalho em equipe, um dos itens que mais têm preocupado os gestores atualmente, é um exemplo disto. Os seus fatores causais são mais o processo de relacionamento do grupo, que cria clima apoiador para a maximização da criatividade e do comprometimento, e menos os recursos individuais e técnicos disponíveis.
A habilidade interpessoal é a capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, onde se incluem a competência no relacionamento interpessoal, a compreensão do processo de motivação, e a aplicação de liderança eficaz.
Complementando, fica a recomendação para que os programas de treinamento e desenvolvimento do FATOR HUMANO para a Gestão pela Qualidade tenham sua abordagem fundamentada na habilidade interpessoal e baseada no seguinte:
as pessoas não resistem à mudança, mas sim a “serem mudadas”, portanto para a mudança de comportamento devemos buscar o seu comprometimento, que é conseqüência de seu envolvimento;
o objetivo é fornecer informações relevantes para a reflexão, criando clima apoiador para a conscientização e decisão de mudar, que é de cada um;
as técnicas usadas devem ser as da educação de adultos, propiciando a aprendizagem através de absorção de conceitos abstratos e teorias, da observação reflexiva, da experimentação ativa e da experiência concreta;
os conceitos devem ser apresentados de forma não diretiva e têm a função de aumentar o conhecimento do participante, diminuindo sua insegurança e sua reação emocional de resistência à mudança;
o grupo deve ser encorajado a apresentar e reconhecer seus próprios valores, recursos e conhecimentos, gerando criatividade através da administração eficaz dos conflitos e a buscar a compatibilidade produtiva através do consenso; e
as correntes teóricas, mesmo que percebidas como antigas, não devem ser descartadas em prol da “modernas” sem uma avaliação profunda da aplicação real de seus princípios e a relação de causa e efeito.
Eduardo Rocha,
