Atualmente, o mundo está passando por um momento de extrema preocupação, além da busca das empresas em estar sempre aptas para mudanças e crescimentos no mercado competitivo, passamos por uma grande crise que agrava todo um sistema organizacional.
O princípio para tomadas de decisões tanto na vida pessoal ou profissional de um ser humano é necessário planejar objetivos e metas a seguir a curto, médio ou longo prazo, ou seja, para que as empresas se mantenham nessa concorrência de mercado devem criar uma estratégia, ou um diferencial para atrair e fidelizar clientes no seu negócio.
O planejamento estratégico viabiliza a situação em que determinada empresa se encontra internamente e externamente, identificando os pontos fortes e pontos fracos, para que logo a seguir possam atuar na realização dos objetivos almejados.
O dilema que hoje vivemos em relação a crise mundial, pode deixar dúvidas a muitos empresários, que não sabem se devem continuar atualizando seu planejamento estratégico ou se devem reduzi-lo, mesmo sendo essencial á organização.
A crise é uma forma de “oportunidade”, pois através desta, é que muitas pessoas vão conhecer a empresa em que compram, e que buscam satisfazer suas necessidades, pois aquele mercado em que não utilizar estratégias por causa da crise, estará se afundando aos poucos, porque outros mercados otimistas estão buscando a criatividade, o crescimento na utilização de marketing e planejamento estratégico, visando crescimento, mantendo sua marca, atraindo novos clientes e os fidelizando, e cada vez mais ganhando penetração no mercado.
No entanto, constata- se, que mesmo com a crise a empresa não deve ser pessimista, os empresários não devem achar que o planejamento estratégico é uma perda de tempo e sim uma maneira de criar cenários, criar hipóteses dos futuros acontecimentos dentro da empresa, para que através dos problemas, desta crise se busque oportunidades, diferenciais e principalmente inovação no mercado competitivo.
Publicado em Administração
Planejamento estratégico é um conjunto bastante complexo de disciplinas inter-relacionadas, geralmente aplicado a organizações de médio ou grande porte e considerando períodos de tempo extensos. Sua intenção é estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, para alcançar a missão definida por ela – mas você também pode aplicar seus princípios à administração de seu dia-a-dia.
Para adoção em nível individual, os métodos do planejamento estratégico podem ser complexos demais, a ponto de não valer o esforço de sua adoção por completo. Ainda assim, você pode considerar a adoção de uma parte importante dele, que embora não seja fácil, é simples de compreender: a definição de missão, o desdobramento em objetivos e o alinhamento das ações.
Missão, Visão e Valores
Definir a missão é uma tarefa árdua para organizações, e ainda mais para indivíduos. A missão é aquilo que queremos ser, uma definição permanente sobre o que pretendemos fazer e ser, e sobre quais demandas queremos atender, ou qual o valor que geramos para a sociedade ou o mercado.
Algumas pessoas têm uma idéia clara de sua missão e se fixam a ela com facilidade, enquanto outras seguem a metodologia de Zeca Pagodinho e deixam a vida as levar. Se você está neste último grupo, pare para pensar sobre o que você pretende ser ou alcançar. Identifique objetivamente a sua missão de longo prazo – se você conseguir internalizar a sua missão, isto pode ajudar a tomar todas as outras decisões da sua carreira.
Tendo definido a missão você pode identificar também sua visão de futuro – seu alvo, prático e alcançável: como quer ser visto, onde quer chegar. E você completa a fase de definições quando registra também os seus valores, os princípios que vão balizar as suas ações enquanto pratica a Missão, em busca de atingir ou manter a Visão. Em um ponto de vista pessoal, determinadas missões e visões individuais podem ser vistos sob luzes completamente diferentes, dependendo dos valores escolhidos. Por exemplo, buscando as mesmas visões de sucesso pessoal, algumas pessoas escolhem privilegiar a qualidade de vida, o convívio familiar, o prestígio, a fama ou o acúmulo econômico – e assim as definições de princípios e valores acabam diferenciando de forma clara as escolhas que elas farão.
Sim, são conceitos complexos para uma definição em 3 parágrafos, mas confio que você conseguirá entender a idéia e buscará a reflexão. Para ajudar, busque exemplos: você já deve ter visto declarações de missão e visão de diversas empresas, afixadas em quadros nos seus escritórios ou em seus sites. Se desejar, veja alguns exemplos de missão, visão e valores de organizações.
Análise interna e externa
As definições básicas são essenciais, mas quando você termina de identificá-las, é a hora da análise. Você precisa colocar a sua missão, visão e valores no contexto da sua vida, identificando os desafios do seu ambiente e circunstâncias, as suas forças (para tirar proveito delas) e as suas fraquezas (para trabalhá-las ou mesmo contorná-las).
Identifique também as oportunidades e ameaças. O que o ambiente está oferecendo a você que pode ajudá-lo a alcançar sua visão? O que pode surgir no seu caminho fazendo com que você tropece e se afaste de sua missão? Quanto mais detalhado você puder ser nesta análise, mais você poderá se preparar objetivamente para tirar proveito das oportunidades certas, e para se desviar ou enfrentar os obstáculos mais complicados.
No planejamento pessoal você não precisa ir tão longe quanto as empresas usualmente vão, até porque o seu domínio sobre as variáveis envolvidas pode ser bem menor. Mas se você quiser uma checklist, saiba que as empresas costumam observar oportunidades e ameaças nos seguintes segmentos: ambientais, demográficos, econômicos, financeiros, culturais, sociais, jurídicos, políticos, ecológicos, familiares, psicológicos e tecnológicos.
Planejamento estratégico é um conjunto bastante complexo de disciplinas inter-relacionadas, geralmente aplicado a organizações de médio ou grande porte e considerando períodos de tempo extensos. Sua intenção é estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, para alcançar a missão definida por ela – mas você também pode aplicar seus princípios à administração de seu dia-a-dia.
Na primeira parte deste artigo, vimos um resumo das fases iniciais deste processo para adoção em nível individual, lembrando sempre que os métodos do planejamento estratégico podem ser complexos demais para este tipo de uso, a ponto de não valer o esforço de sua adoção por completo. Por isto, você pode considerar a adoção de uma parte importante dele, que embora não seja fácil, é simples de compreender: a definição de missão, o desdobramento em objetivos e o alinhamento das ações.
Nesta segunda e última parte do artigo veremos como prosseguir de onde paramos na parte anterior: uma vez definidos a missão, visão e valores, e feita a análise interna e ambiental (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças), como fazer para transformar isto tudo em ações e acompanhar esta execução.
Formulação de objetivos, plano de metas e indicadores
Após a análise interna e externa, você já terá condições de fazer o desdobramento estratégico, definindo objetivos e metas. Todos eles devem ser congruentes – ou seja, alinhados entre si pela missão e visão que você definiu, considerando seus princípios e valores, e levando em conta as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise. Idealmente, eles também devem ser ordenados ou hierarquizados, considerando os mesmos atributos acima.
Uma forma de dividir seus objetivos e metas é adotar a organização por períodos – por exemplo, planos semestrais ou anuais. Como qualquer instrutor de dietas, exercícios ou finanças pessoais pode lhe explicar, os objetivos de médio e longo prazo tendem a ser melhores para o planejamento, mas devem ser acompanhados de metas intermediárias que sirvam para a avaliação e eventual correção de curso, fazendo uso de indicadores previamente definidos.
Para exemplificar: se você definiu a qualidade de vida como um de seus valores ou como parte de sua visão, alguns possíveis objetivos de longo prazo podem ser mudar-se para longe da cidade grande, capacitar-se para um trabalho que permita viver em uma cidade menor (e na praia, ou no campo, por exemplo), e alcançar o peso ideal para a sua altura.
Neste contexto, algumas metas podem ser: acumular o capital necessário para mudar-se para a cidade de destino, mudar para um emprego que permita futuramente residir lá, capacitar-se no SEBRAE para aumentar a chance de ser bem-sucedido ao abrir uma pousada, ou passar a fazer exercícios 50 minutos por dia, 4 vezes por semana.
E os indicadores são as formas de medir se as metas e objetivos estão sendo atingidos. Os naturalmente numéricos em geral são óbvios: número de quilos perdidos, número de horas por semana na academia, saldo da poupança destinada a comprar a casa na nova cidade. Quando o indicador não é numérico por natureza, você precisa encontrar uma forma de reduzi-lo a critérios objetivos. O importante é que os indicadores sejam definidos de antemão, bem como os níveis deles que constituirão o sucesso em cada uma das metas (por exemplo: o sucesso na meta do peso ideal será atingir e manter o peso de 88kg) – e que sejam acompanhados, e eventualmente revistos quando necessário, ao longo do processo.
Uma forma mais aprimorada de definir planos de objetivos e metas é fazê-lo por projeto. As organizações alcançam este nível de maturidade quando têm uma genuína necessidade de vencer a concorrência ou oferecer continuamente serviços de maior qualidade. Se você tiver uma vida estruturada o suficiente, pode adotar o planejamento por projetos, definindo objetivos, metas e indicadores para cada um deles.
Uma vez definidas as metas e os indicadores, você passa a ter de levá-los em conta em todas as suas atividades – ou seja, toda operação deve passar a ser orientada a atingir as metas e objetivos, sempre alinhadas à visão e missão, e atendendo aos valores definidos.
Completando o ciclo: acompanhamento da execução
Viver sua vida, ou o dia-a-dia da sua organização, torna-se um pouco mais trabalhoso (o termo para este acréscimo de trabalho é overhead) quando você passa a realizar acompanhamentos, buscar o alinhamento e de outras formas administrar o que acontece, de forma a buscar atingir uma visão.
Muitos esforços de planejamento fracassam devido às dificuldades que surgem após as definições: no acompanhamento e execução. Se você opta por planejar estrategicamente, precisa estar disposto a conviver com este overhead. Diversas técnicas podem ser usadas para reduzi-lo e torná-lo bem mais tolerável, mas cabe a você motivar-se e manter-se em sintonia com as suas próprias propostas.
Lembre-se sempre: todo este processo só tem chance de prosperar se você realizar o acompanhamento durante a execução, revisando sempre que necessário, e avaliando (e registrando, e aprendendo com os erros e acertos) ao final de cada projeto, ao atingir cada meta e cada objetivo. Caso contrário, serão palavras vazias e tempo perdido.
Por Augusto Campos Carreira
Saiba Mais sobre: Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Planejamento e gestão estratégica de marketing
Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam como mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nas actividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envie produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de ser viços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da Estratégia
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia (planeamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planeamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planeamento estratégico de marketing e o planeamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planeamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.
Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Análise de portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)
Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.
Análise de Clientes
A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.
Segmentação
O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.
Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.
Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objectivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor e por vezes a melhor decisão e nunca pode ser descurada.
Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.
1. Analisar e gerir a mudança
2. Traçar as via de desenvolvimento coerente
3. Melhorar os resultados da empresa
4. Permitir a integração da empresa
5. Instrumento de aprendizagem
6. Instrumento de anãlise global
Planejamento estratégico
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
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