O seu problema está no marketing ou nas vendas?

Por Raquel Marques
Quando o faturamento não está tão bem quanto gostariam, muitos empresários começam a entrar em parafuso pensando no que devem fazer para aumentar as vendas. Baixar os preços? Fazer uma campanha nos links patrocinados do Google? Contratar mais vendedores? Treiná-los? Lançar panfletagem no bairro? Demitir a equipe? Fazer propaganda em revista, rádio, TV? Cobrar mais? Cobrar menos? Mudar o ponto? Dar um comissionamento mais agressivo? Fazer uma liquidação? Fazer palestras? Parcelar em mais vezes? Participar de um grupo de negócios? Aceitar cartões de crédito?
Enquanto tantas dúvidas pairam no ar, poucos têm a presença de espírito de monitorar os indicadores da empresa e analisar onde estão os gargalos. O papel do marketing, em linhas gerais, é trazer o cliente até a sua empresa (ou abrir caminhos quando o cliente for até a sua empresa ou vir o seu produto). O papel da venda é converter o desejo desse cliente em satisfação para ele e receita para sua empresa.

Sabendo disso, é preciso monitorar seu dia a dia e concluir se o seu problema está no desconhecimento da sua empresa por parte do cliente, no posicionamento do produto ou na condução e no fechamento dos negócios, ou seja, na venda.
Quantas pessoas ligam para a sua empresa ou entram nela diariamente? Quantos e-mails de solicitação de informações vocês recebem por dia? Quem atende cada um desses potenciais clientes? O mesmo vendedor? Profissionais diferentes? Monitore quantas pessoas foram atendidas por cada um dos vendedores. Verifique também quantas propostas foram enviadas e quantas vendas foram realizadas por vendedor e por fonte (telefonema recebido ou realizado, e-mail recebido, e-mail marketing, visita etc.). Analise a relação entre potenciais clientes, propostas enviadas e vendas tanto por fonte quanto por vendedor. Veja quais são os vendedores que têm maior taxa de conversão (aproveitamento dos potenciais clientes recebidos) e as fontes que trazem melhor resultado. Monitore isso semanalmente. Ao final de um mês, compartilhe a informação com a equipe. Discuta como todos podem melhorar sua taxa de conversão. Pense em como você poderá aumentar a taxa de potenciais clientes para sua empresa (mais gente visitando, ligando, pedindo informações), procure por fontes novas de clientes.
Depois de uns três meses monitorando esses números, você terá uma ideia melhor se um treinamento na equipe será o suficiente para aumentar as vendas porque existirá um espaço para melhor aproveitamento dos potenciais clientes. Ou se a equipe está aproveitando bem as oportunidades, mas precisaria de mais chances de vendas com mais clientes entrando na loja ou ligando para sua empresa, por exemplo.
Monitore tudo: os custos de cada uma das fontes, os valores médios das vendas por cada uma delas (e também dos vendedores) e gere informação para tomada de decisão. Em seis meses, você estará confortável para determinar metas de vendas com segurança, eventualmente demitir um vendedor com informação embasada, mostrar para equipe seus pontos fortes e fracos e fazer projeções. Faça apresentações mensais para seus vendedores, comparando o número de vendas realizadas e valor faturado por cada um deles, assim como o valor médio de vendas. Compare os valores deles com os do mês anterior e com o mesmo mês do ano anterior, caso você tenha esse número. Estimule-os a aproveitar melhor as oportunidades, mostrando a relação entre venda e oportunidades em comparação com o mês e o ano anteriores. Faça com que sua equipe se sinta estimulada a melhorar um pouco a cada mês e vibre percebendo o quanto avançaram nos últimos tempos.
Por fim, seja realista, faça a sua parte investindo em divulgação, bons produtos, treinamento e remuneração e comemore cada conquista. O que não é medido não pode ser gerenciado. Mas, com informação e gestão, sua empresa, sem dúvida, irá longe.
Raquel Marques tem uma história como sócia em duas empresas. Seu desafio é equilibrar as demandas de família e a SocialBureau, que é financiada por bootstrapping, ou seja, somente por seu fluxo de caixa.