Chão de Fábrica e Produtividade

O papel do supervisor no chão de fábrica, visando a melhoria contínua

“A fim de realizar qualquer coisa, as pessoas precisam estar dispostar a tentar.
Oferecer a oportunidade de autogerenciamento de suas atividades não apenas estimula as pessoas a utilizarem suas habilidades, como também exercem sua criatividade e, principalmente, criam senso de propriedade sobre aquilo que fazem. Ter senso de propriedade é realizar alguma coisa e ter orgulho daquilo que fez”.

Porém, nos deparamos com situações que muitas vezes é exatamente o oposto do autogerenciamento. As falhas de gerenciamento no chão de fábrica levam a inúmeros problemas e dificuldades, como funcionários sem a aptidão necessária, a falta de uma definição clara das atividades a serem exercidas que acaba por obrigar os supervisores a direcionarem as tarefas o tempo todo, falta de interesse e aptidão para solucionar problemas na fonte e a não utilização do poder criativo dos funcionários na solução de problemas que enfrentam diariamente e repetitivamente e, para piorar, a falha de gerenciamento leva à falta de disciplina para seguir os padrões de trabalho.

Em raríssimas circunstâncias, é capaz de produzir-se com estas falhas, porém o que não é observado é que a eficácia (ou o uso dos recursos tempo, dinheiro, equipamentos, pessoas, etc para obter-se determinando produto ou objetivo) destes processos pode ser ruim.

Além disso, muitos programas de melhoria falham pela falta de senso de propriedade das pessoas, elas não se sentem proprietárias daquele processo e sim sentem-se obrigadas a fazê-lo.

Ao se sentirem obrigadas, um dos maiores fatores motivacionais acaba-se perdendo – o reconhecimento pelo esforço, pela habilidade, pela capacidade e pela criatividade de realizar um bom trabalho.

A falta de senso de propriedade muitas vezes é causada pela falha de comunicação dos objetivos coletivos e das metas da empresa, e também pela falta de significado naquilo que os funcionários fazem.

Cabe ao supervisor oferecer esta comunicação coletiva, ser o facilitador na missão de dar aos funcionários sentido naquilo que fazem e oferecer-lhes a oportunidade de desenvolverem toda a sua capacidade naquilo que fazem para que estas pessoas desenvolvam o senso de propriedade.

A questão da aptidão e habilidade é um fator importante a ser analisado. Muitos supervisores desconhecem a real habilidade de seus operadores, criando uma série de dificuldades durante o processo de fabricação, como alocação inadequada ou equivocada de mão de obra, superdimensionamento de mão de obra, excesso de estoques para cumprir metas de fabricação.

Além disso, a falta de habilidade do operador influencia diretamente na qualidade do processo, no tempo de ajuste da máquina, no controle do processo e, principalmente, na qualidade do produto final.

Esta falta de aptidão ocasiona inclusive paradas não programadas por quebra de equipamento. Cabe ao supervisor de fábrica ou de produção analisar seus operadores e buscar se relacionar com quatro grandes e importantes grupos, que são a alta gerência, os operadores, os grupos de apoio e os clientes.

Além de compartilhar as metas e objetivos da empresa com os operadores, fornecendo-lhes constante feedback, o supervisor de produção deve conduzir planos de treinamento e capacitação de seus operadores, buscando sempre melhorar o nível de controle e as habilidades necessárias para a correta execução das tarefas. Esta é uma missão da supervisão pois é baseado nas habilidades de seus operadores que as remunerações são baseadas, e não dos outros grupos relacionados acima.

O fundamental no papel do supervisor de fábrica que visa a melhoria contínua é entender que o foco da empresa deverá ser sempre o cliente, e não a própria eficiência.

Porém, ao visar a própria eficiência, muitos supervisores preferem produzir grandes lotes com menos setups, acumulando estoques no meio da fábrica e aumentando custos e o tempo de resposta ao cliente pela falta de flexibilidade.

Gerar estoques em processo faz com que o número de operadores necessários para movimentação e transportes seja maior, aumenta-se o risco de contaminação cruzada e esconde vários problemas de gerenciamento fabril, como por exemplo a falta de manutenção de equipamentos.

Além disso, quando o foco é voltado para a própria eficiência, as reuniões que buscam solucionar problemas – como PDCA/MASP – tornam-se infrutíferas e cansativas, pois o interesse não é solucionar o problema e sim consertá-lo, independentemente se amanhã ou depois o problema volte a surgir.

Se surgir, bastará consertá-lo novamente. Porém, quando não atacamos o problema na fonte, perde-se o que é de mais precioso para o chão de fábrica: tempo. Tempo consertando. Tempo de equipamento parado. Tempo de realocação de recursos.

E a realocação de recursos leva a gerar estoques intermediários e faz com que o papel do supervisor seja o de apagador de incêndios, decidindo a movimentação dos estoques de um canto ao outro da fábrica para que as metas sejam cumpridas, ou seja, que a própria eficiência seja atingida, independentemente se isso signifique gastar dinheiro, recursos e tempo e, principalmente, irritar os clientes.

Iremos discorrer sobre a necessidade da aptidão e a necessidade de utilizar-se de métodos para solução de problemas visando não apenas a melhoria contínua, como melhoria de eficácia, foco no cliente e melhoria de comunicação entre supervisão e os grupos relacionados, lembrando sempre que a comunicação é o ponto de partida para qualquer processo de melhoria organizacional.


Reduzir desperdícios para melhorar a produtividade

As organizações atravessam um período de incertezas face aos últimos acontecimentos no mercado mundial. As organizações que fabricam e comercializam produtos de maior valor agregado são aquelas que estão sentindo os efeitos da “crise mundial” em maior escala – haja vista que no atual cenário de incertezas, para o Cliente ou Consumidor, qualquer aquisição de maior valor traduz-se em um investimento ou em abertura de uma linha de crédito, artigo escasso atualmente.

Os produtos de menor valor agregado são aqueles que sentirão menos os efeitos da crise, em um primeiro momento, pois sempre haverá a necessidade de comprar artigos de primeira necessidade, como alimentos ou remédios. Claro, dentro destes segmentos, haverá uma tendência de queda mas em função das pessoas buscarem pelos produtos mais baratos.

O que isso significa para as organizações? Que elas deverão priorizar os custos de fabricação. Para que a organização continue viável, ela terá que ser lucrativa e sem alterar preços.

Algumas organizações estão aumentando seus preços em função dos custos e das dificuldades de aquisição de materiais – principalmente em função do aumento expressivo do dólar – mas sem pensar nas conseqüências a médio e longo prazo. O preço é ditado pelo Cliente e Consumidor, é eles que dizem o quanto estão dispostos a pagar por determinado produto, e não ao contrário. Algumas organizações ainda não compreenderam que mexer nos preços nem sempre é a melhor solução.

Para manter a lucratividade, a empresa tem que pensar em reduzir seus custos, seja eles de mão-de-obra, de equipamento ou de materiais e matéria-prima. Desenvolver fornecedores de materiais mais baratos parece ser a solução mais fácil, porém nem sempre é a mais eficaz.

O maior impacto que uma empresa pode sentir em redução de custos é repensar seu processo de fabricação, procurar identificar os desperdícios e, conseqüentemente, as oportunidades de melhorias.

O caminho de “melhorias de produtividade” se divide em dois: o primeiro, onde buscamos os desperdícios do processo e, através de análises e aplicações de ferramentas de qualidade, buscamos a solução para o que chamamos de “causa e efeito”.

A organização que não buscar a solução para os desperdícios terá maiores dificuldades em enfrentar a atual crise financeira mundial.

Reduzir desperdícios significa aproveitar melhor os recursos dos quais a organização dispõe. Significa aumentar a produtividade.

Muitas vezes, através de análises e melhorias, a organização é capaz de melhorar sobremaneira seus índices de produtividade sem a necessidade de adquirir novos equipamentos.

Adquirir novos equipamentos, mais mão-de-obra e materiais da mais alta qualidade nem sempre significam melhorar a produtividade. Pelo contrário, corre-se o risco de aumentar os desperdícios sem não houver uma gestão destes recursos.

O segundo caminho é buscar melhorar o que já existe (Kaizen), seja disponibilidade de equipamento, performance do equipamento e o índice de qualidade. Pequenas melhorias localizadas que possam influenciar no processo como um todo.

As empresas que procuram navegar na contramão da crise com certeza sairão mais fortalecidas dela. Processos mais enxutos, mais limpos, com menos desperdícios e, fundamentalmente, pessoas treinadas, capazes e motivadas.

Qualquer processo de melhoria de produtividade tem que levar em conta o fato “humano” das organizações. Pensar nas necessidades dos funcionários, o que os motiva, treiná-los e capacitá-los.

Proporcionar-lhes um bom ambiente de trabalho – isso significa pensar em condições de trabalho, como uniformes, temperatura do ambiente, limpeza, organização, pensar em sua segurança e seu bem-estar.

Melhorar performance de equipamento garantindo maior produção, adquirir materiais de menor preço ou reduzir o tempo de produção não garantirá uma melhoria de produtividade se o fator humano não for amplamente considerado.

por Sandro Cantidio
Portal Qualidade Brasil

O que é Melhoria Contínua?

A busca pela melhoria contínua nas empresas hoje é algo inevitável, como forma de evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo, gastos, re-trabalho, ou seja, a busca de eficácia dos trabalhos.

A melhoria contínua é a mudança para melhor. Objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos as empresas utilizam este processo para incentivar a participação de todos os colaboradores no crescimento da empresa e também pessoalmente.

O registro da Melhoria Contínua

Toda a melhoria nos processos de trabalhos que resultem em facilidade para o colaborador, redução de tempo gasto na realização dos trabalhos, redução de custos para a empresa ou o aumento da qualidade dos trabalhos é uma melhoria e deve ser registrada e divulgada a todos os colaboradores envolvidos no trabalho. Assim estes terão conhecimento das alterações e para a empresa de forma a motivar outros colaboradores a participar do processo de melhoria.

A melhoria deve ser registrada após ser comprovada sua eficiência ou eficácia pelo idealizador ou equipe de trabalho envolvida, a fim de se buscar novas possibilidades de aplicação/inovação.


Em resumo, a melhoria continuada surge quando os resultados da melhoria contínua são registrados e, através da análise destes, são definidas novas perspectivas para melhoria da qualidade.

Fonte:
http://www.liderancaserv.com.br/certificacao.htm