Estratégia, objetivos e valores das organizações

Processos internos, eficiência e gestão: crescimento saudável

 

Como inovar e crescer voltado para processos internos, visando ganhos de eficiência e gestão? Defina seu catálogo de serviços, identifique clientes e fornecedores e controle os valores tangíveis e intangíveis agregados aos negócios.

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
“Se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada”.

Como utilizar estes preceitos voltados para processos internos, visando ganhos de eficiência e gestão que consequentemente conduzirão ao topo?
Pode ser que inicialmente não seja para o topo da lista dos maiores, mas certamente dos melhores.
Inevitavelmente isso servirá de base sustentável para um crescimento saudável, que levará a organização a assumir novamente sua posição de liderança de mercado. Dependendo da estratégia definida pela organização, isso poderá ocorrer a médio ou longo prazo ou simplesmente não ocorrer, mantendo-se o foco na rentabilidade.
Focando em seus processos e definindo seu catálogo de serviços. Identificando minuciosamente seus clientes e fornecedores internos e externos. Contabilizando e principalmente controlando efetivamente os valores tangíveis e intangíveis agregados aos negócios. Assim consegue-se o conhecimento crítico necessário para uma abordagem inovadora. Com isso, é necessário concentrar esforços para:

• Desenvolver os verdadeiros pontos fortes e focar nas oportunidades que se apresentam, sejam elas oriundas de clientes ou fornecedores.
• Crescer através do reconhecimento das fraquezas, sem melindres ou demagogias, buscando diligentemente superá-las, focando nas oportunidades que se apresentam sejam oriundas de clientes ou fornecedores.
• Concentrar esforços e manter os pontos fortes objetivando eliminar ou mitigar ao máximo as ameaças iminentes, inclusive as residuais.
• Reconhecer as fraquezas e superá-las objetivando eliminar ou mitigar ao máximo as ameaças iminentes, inclusive as residuais, também pode ser uma questão de sobrevivência.

Dependendo do foco e da estratégia adotada, oportunidades e ameaças não necessariamente estarão externas à organização, mas podem ser internas se o esforço estiver aplicado em um departamento ou segmento da própria organização.
Outra característica importante que deve ser observada atentamente, pela sutileza e importância, é se as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas são tangíveis ou intangíveis.
Pode considerar-se uma boa prática a utilização do Diagrama de Ishikawa para melhor analisar as fraqueza e as ameaças. Melhor ainda é quando a análise detalhada é estendida às forças e oportunidades, objetivando identificar quais fatores compõem seus alicerces e os respectivos riscos inerentes.
Identificados os fatores críticos e respectivos riscos ? internos e externos -, certamente inúmeras abordagens podem ser utilizadas.
Simplificando: a priorização do que é vantajoso, do que rende ganhos e do que apresenta maior grau de perigo pode ser obtida através de uma técnica de análise global, utilizada para permitir a abordagem das situações como um todo.
Trata-se de uma hierarquia dos problemas para decidir por onde começar, considerando que a implementação simultânea de todas as soluções recomendadas pode ser inviável, contraproducente ou mesmo ineficiente. Para isso pode-se utilizar a Técnica de Kepner e Tregoe ? análise de GUT (Gravidade, Urgência, Tendência).
Inúmeros outros critérios de priorização podem ser utilizados.
Para se obter uma gestão eficiente que promova ganhos significativos é necessário montar uma estrutura de rede de conhecimento, identificando as atividades geradoras de valores ? tangíveis e intangíveis ? e seus encadeamentos atuais e potenciais. Oportunamente, também, devem-se identificar quais eventos que disparam ou bloqueiam estas atividades, recursos, competências e informações disponíveis ou necessárias para estes conjuntos de atividades.
Assim sendo, é essencial pensar em gestão por processos de negócios e vislumbrar uma rede de processos inter-relacionados, atentando para o fato que os processos correspondem à execução das estratégias estabelecidas. Com isso, prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e as cadeias de valores das organizações. A partir daí, utilizar as ferramentas disponíveis para mapeá-los. Com isso, muitas organizações vêm adotando escritórios de processos de negócios em distintos graus de maturidade.
Por Jorge Castro