O intervalo de 15 minutos para café, podem ser descontados do funcionário?
Sobre a possibilidade de desconto dos intervalos, temos o seguinte:
Qualquer que seja o período de intervalo intrajornada de trabalho, não integra a contagem da jornada de trabalho diária (CLT art. 71 §2º).
Quando
a jornada de trabalho for superior a 4 horas e até 6 horas, o empregado
terá direito a um intervalo de 15 minutos para repouso ou alimentação.
Caso a jornada supere 6 horas este intervalo será de, no mínimo, 1 hora
e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em contrário, não poderá
ultrapassar 2 horas. Tais intervalos são previstos na legislação e não
serão considerados na contagem da jornada de trabalho dos empregados.
Caso o
empregador, por liberalidade, conceda qualquer outro intervalo, este não
poderá ser deduzido da jornada de trabalho do empregado. Assim, se a
empresa conceder aos seus empregados 15 minutos pela manhã e à tarde
para café ou lanche não poderá descontar estes intervalos da jornada de
trabalho, os 15 minutos concedidos pelo empregador pela manhã e à tarde
serão considerados como de efetivo trabalho.
Assim, podemos utilizar a relação conforme tabela abaixo:
| PERÍODO | DURAÇÃO DO INTERVALO |
| Até 4 horas | 00:00 minutos |
| De 4 a 6 horas | 00:15 minutos |
| Acima de 6 horas | 01:00 hora |
| Entre um dia e o outro | 11:00 horas |
| Entre uma semana e a outra | 24:00 horas – DSR |
Fontes: IOB e Site Professor Trabalhista
“Tudo que o seu empregado faz no computador é problema seu”
Por Empresas e Negócios.
Se o empregado comete crimes, o empregador também paga por eles. Mas há maneiras de minimizar as dores de cabeça provocadas pelos empregados na rede mundial de computadores Muitos empresários ainda não sabem disso e precisam ficar atentos: no ambiente de trabalho, tudo que qualquer empregado acessa, faz ou envia pela internet, é responsabilidade da empresa. Não interessa se quem fez foi o diretor ou um funcionário de baixo escalão – o empregador sempre responde pelo que seus empregados fazem na rede mundial de computadores. Segundo a advogada paulista Cristina Sleiman, especializada em direito digital, a taxa de empregados que usam a internet de maneira indevida é alta “Muitos não têm a percepção do alcance da internet e das conseqüências do que fazem na rede. Casos de ofensas em redes sociais e até de pornografia infantil são mais comuns do que se imagina e acabam se tornando enormes problemas para os empresários”, comenta. “Se um funcionário possuir e divulgar arquivos de pedofilia, ele e o gestor da empresa podem ser processados. O processo criminal corre contra pessoa física. E neste caso, se o juiz entender que não foi tomado as medidas de prevenção cabíveis, o gestor poderá responder por negligência”, exemplifica. Para a advogada, é fundamental que as empresas tenham um sistema de monitoramento de seus computadores e, paralelamente, implantem uma política interna de uso dos recursos tecnológico. Importante: tudo isso deve ser amplamente divulgado entre os empregados. “Só assim a empresa consegue diminuir (e muito) os riscos de enfrentar problemas jurídicos decorrentes da ação dos empregados na rede mundial de computadores”, afirma. Há controvérsias É claro que acompanhar e supervisionar a performance do empregado nos computadores da empresa não é algo aceito por todos. Existe uma grande discussão sobre o que pode ser monitorado. E o e-mail é o carro chefe dessa discórdia: muitos alegam que monitorar o conteúdo do endereço eletrônico pessoal do funcionário é invasão de privacidade, da mesma forma que muitos defendem que a tese contrária. Para estes, o que está armazenado nos computadores da empresa, à empresa pertence. Essa discussão, inclusive, acontece no mundo todo. Em 2008, Scott Sidell ficou famoso com o seu processo contra a Structured Settlement Investments, onde era analista. Ao desconfiar de que iria ser demitido, Scott passou a trocar e-mails com seus advogados, para planejar ações que tomaria caso a demissão ocorresse. Alguns dias depois, Sidell foi mesmo demitido, mas para sua surpresa, ao iniciar o processo trabalhista, o analista descobriu que a empresa já sabia das suas estratégias – ela estava monitorando o e-mail pessoal do funcionário, registrado no domínio Yahoo.com. A partir disso surgiu um novo processo. Scott Sidell processou a empresa por invasão de conteúdo particular. O caso teve repercussão internacional, ganhando as manchetes de jornais eletrônicos do mundo inteiro. O processo, que ficou sob julgamento da justiça de Connecticut por um ano e meio, acabou sendo arquivado após comum acordo entre as partes. Segundo Cristina Sleiman, no Brasil, o entendimento já está consolidado: a empresa pode, sim, monitorar, desde que haja prévia ciência pelo empregado. E esta questão ocorre pelos documentos jurídicos, políticas, normas e termos de ciência e/ou responsabilidade. Afirma ainda que é para evitar esse tipo de situação – e outras piores, como o roubo de dados sigilosos da empresa – que é necessário uma Política de Segurança da Informação e Normas de Uso dos Recursos Tecnológicos. Esses são documentos jurídicos que podem garantir, futuramente, menos dor de cabeça para os gestores.”
O Que É Ser Gerente?
Conversando informalmente com um participante em um de meus seminários gerenciais, ele contou o seguinte:
Trabalhava em uma grande empresa e sempre almejei ter um cargo gerencial. Seria minha realização pessoal e profissional. Eu via os gerentes dessa grande empresa como pessoas destacadas do grupo. Estavam sempre usando roupas alinhadas, camisas finas e gravatas, tinham reuniões constantes. Tinham o poder de decisão. Eu achava tudo isso fascinante.
Então, com o passar do tempo, já estando em um cargo de chefia no escalão intermediário, comandando uma pequena equipe, fui chamado pelo meu diretor que comunicou o que era de minha expectativa: estava sendo promovido a gerente nesta bela e exemplar empresa. Meu sonho estava sendo realizado.
Num primeiro momento, um filme sobre meu futuro passou pela minha mente. Logicamente fiquei muito feliz tendo essa "visão", pois isso representava para mim um status diferenciado. Novos desafios, novas perspectivas. Teria meu salário melhorado, uma participação anual, teria minha vaga no estacionamento privativo, uma garrafa de café na minha sala e uma mini geladeira. E ainda incorporaria outras áreas, teria mais pessoas sob meu comando. Na euforia eu pensei no ter antes de pensar no ser.
Meu diretor, percebendo meu devaneio, chamou-me à realidade e enfaticamente fez-me perceber o que significa ser gerente:
" A partir de hoje, você não precisa mais pensar em executar as atividades. Saiba que sua maior missão a partir de agora é desenvolver pessoas. Você terá muito mais subordinados do que tinha antes e eles têm cargo de supervisão, portanto irão fazer muitos questionamentos".
E continuando:
"Esqueça todos os benefícios que o cargo lhe irá proporcionar. Se você não souber desenvolver as pessoas que irão fazer parte de sua equipe de nada adiantará essa sua promoção. Lembre-se sempre que ser gerente não é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir resultados através de sua equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Se você não conseguir desenvolver pessoas, a notícia que hoje lhe está sendo agradável poderá tornar-se a pior delas".
"Eu sei que você passou por alguns treinamentos gerenciais e com seu potencial poderá se dar bem no cargo, mas isso é apenas o começo. Você já conseguiu alguns bons resultados em sua função atual e por esse e mais alguns motivos estamos dando-lhe uma promoção, mas o seu aperfeiçoamento deve ser constante. Lembre-se que o auto-desenvolvimento da carreira é fundamental. Não perca a oportunidade de adquirir novos conhecimentos. Isso irá facilitar muito seu desempenho".
Sábias palavras. Deveria ter dado maior atenção a elas.
Embora eu tivesse algum conhecimento sobre atividades gerenciais, faltavam-me algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas. Nos primeiros meses "troquei as mãos pelos pés" algumas vezes. Quase cheguei a ter algum prejuízo com isso, mas procurei refletir sobre a orientação recebida.
Eu pensava que sabia trabalhar com pessoas, desenvolvê-las. Pensava, ainda, que possuía o conhecimento e as habilidades necessárias para lidar com a equipe e realmente via que outros gerentes conseguiam melhores resultados com suas equipes do que eu conseguia com a minha. Mas qual a razão? Daí a colocar culpa naqueles que trabalhavam comigo foi fácil. Pudera, pensava eu, a qualidade da mão-de-obra desta região é ruim e eu tenho os piores funcionários.
Mas, espere! A mão-de-obra de meus colegas, que têm melhores resultados, é desta mesma região. ALGO ESTÁ ERRADO e percebi que era comigo. Observei bem e pude notar que meus colegas gerentes tinham as competências fundamentais exigidas pelas empresas hoje, em que a gestão do conhecimento predomina. Observei muito e vi que uma delas é o gerenciamento da própria carreira, a comunicação clara, a cooperação e eles aprenderam a aprender, foram treinados e participavam de cursos de aperfeiçoamento sem esperar que a empresa os enviasse para esse desenvolvimento profissional e, por isso, sabiam liderar os membros de suas equipes e conseguiam resultados expressivos.
Quantos erros cometi! Eu não havia percebido que o mundo havia mudado tão rapidamente e eu não enxergava isso claramente. Eu precisei mudar, e rápido, o que não foi fácil, pois as pessoas - e aí eu me incluí - não gostam de mudanças. Mas eu o fiz. Isso foi extremamente necessário. Atualmente estou em constante aprendizado e assim consegui e consigo melhores resultados com a equipe. Percebi que tenho a melhor equipe e acredite: é incrível, mas as pessoas ainda são as mesmas!
Eu nunca mais esperei ser convocado a participar de cursos e treinamentos necessários ao meu desempenho. Eu vou até eles! É por isso que estou aqui.
Posso dizer que esse gerente, após poucos anos, conseguiu resultados de tal maneira que hoje não é mais gerente e sim diretor superintendente de uma das unidades dessa grande empresa.
Em
1919, Willard F. Rockwell começou uma modesta fábrica de eixos para
caminhões e, 50 anos mais tarde, a Rockwell Standard já fabricava
equipamentos aeroespaciais para a NASA, em função do programa APOLLO. A
trajetória dessa organização foi marcada por duas fases, onde o
conservadorismo inicial evoluiu para decisões arrojadas de seu herdeiro -
Rockwell Jr - que acabou conduzindo a empresa para a "Era Espacial".
Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que "quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores". Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.
Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e os impulsionando a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu autodesenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época, Rockwell Jr já falava que seus gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem "generalistas":
- "Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele - provavelmente - terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação".
Rockwell Jr considerava um perigo quando um gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem "generalistas": - "Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio".
Naquela época, a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários motivam-se pela mesma razão. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:
- "Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente.
O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos foram maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais.
Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar - por exemplo - o que fazia o assistente de RH - Silveira - andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos - supervisor de vendas - que se recusava transferir-se para Manaus na condição de gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante - químico pesquisador - a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para ‘a resistência motivacional' foi a idade de alguns funcionários: - "Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso".
Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma plateia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na Revista Nation's Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.
Portanto, um bom gerente deve ajudar a despertar - ou estimular - o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.
Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa.
O
contínuo processo de mudanças, que envolve o dia a dia das
organizações, faz com que tanto as empresas quanto as pessoas se deparem
com a necessidade de reverem conceitos e, muitas vezes, quebrarem
paradigmas antigos. Isso, contudo, não é algo fácil de ser realizado na
prática, pois mexe diretamente tanto com a zona de conforto dos
indivíduos como também com crenças que estão enraizadas em cada um. Mas,
como acompanhar as inovações é essencial e indispensável para quem quer
permanecer no mercado, a alternativa é enfrentar a situação e encontrar
uma alternativa para que o momento da inovação não gere efeitos tão
impactantes. Confira abaixo, algumas dicas que podem ser usadas pelos
líderes para ajudar os membros das suas equipes a superarem paradigmas.
1 - Se um líder deseja que sua equipe seja receptiva às inovações, ele deve ser o primeiro a dar o exemplo. Aqui, vale lembrar que os liderados têm em sua liderança um referencial para superarem desafios que surgirão a qualquer momento.
2 - Sempre que um processo de mudanças for implantado na empresa, cabe o líder o papel de ser o agente disseminador junto à sua equipe. Para isso, ele precisa estar preparado e bem informado sobre tudo o que ocorrerá na organização. Por esse motivo, é fundamental comparecer a todas as reuniões e sempre que uma dúvida "pairar no ar", deve-se questionar, ir à busca de respostas.
3 - Muitos processos de mudanças vêm acompanhados de treinamentos para serem ministrados junto aos líderes. Esse momento é valioso para aprofundar conhecimento e entender, de fato, o que ocorrerá no seu departamento, os impactos que surgirão e as alternativas que ele - como líder - terá para se adaptar a uma nova realidade, juntamente com seus liderados.
4 - Depois de compreender o que ocorrerá na empresa, é chegada a hora de conversar com a equipe e repassar as informações sobre as mudanças que estão prestes a acontecer. Prepare-se para esse primeiro encontro e se coloque no lugar dos seus liderados. Liste questões que poderão surgir, bem como pontos relevantes que não podem deixar de ser informados aos membros do time. Mostre segurança, pois vocês - liderança e equipe - são capazes de superar as inovações unindo forças.
5 - Sempre abra espaço para que sua equipe tire dúvidas em relação ao que está ocorrendo na empresa. Deixe que as pessoas questionem, façam comentários, mostrem seus sentimentos. Dessa forma, você poderá avaliar o clima que vive sua equipe e qual a melhor forma de ajudá-la nessa fase de adaptação.
6 - Lembre-se que nem todas as pessoas sentem-se à vontade para falar em público. Por esse motivo, mesmo que a liderança realize reuniões periódicas para explicar como está o andamento do processo, é importante manter as "portas abertas" para que os liderados cheguem ao líder, para conversar, apresentar suas dúvidas e até mesmo como cada um poderá contribuir para o êxito do processo.
7 - Enfatize para a sua equipe que o processo de inovação é uma oportunidade para o crescimento da empresas e de todos os níveis hierárquicos. Ou seja, não importa a função que exerça: o profissional sempre terá um papel relevante no processo e caberá a ele aproveitar a oportunidade para desenvolver novas competências.
8 - Já que mencionamos desenvolvimento, estimule todos os membros das equipes a participarem dos treinamentos que os ajudarão a desenvolverem novas competências, sejam essas técnicas ou comportamentais. É fundamental que todos estejam engajados e integrados no processo ou se sentirão "um peixe fora d'água".
9 - Cabe ao líder acompanhar o desempenho do seu time durante todo o tempo. Isso deve ser redobrado durante um momento de inovação, pois ao perceber que algo não vai bem com sua equipe ou com um determinado profissional, a liderança poderá rever algumas ações para ajudar a reverter esse quadro.
10 - Feedback. Essa palavra tornou-se obrigatória para que atua no campo corporativo. Durante um momento de mudanças, o líder deve dar feedbacks periódicos aos liderados. Contudo, deve esperar que o mesmo venha da parte deles, ou seja, é importantíssimo que a liderança também receba o feedback do time e consiga perceber como sua equipe está se sentindo diante de tantas novidades.
Se o empregado comete crimes, o empregador também paga por eles. Mas há maneiras de minimizar as dores de cabeça provocadas pelos empregados na rede mundial de computadores Muitos empresários ainda não sabem disso e precisam ficar atentos: no ambiente de trabalho, tudo que qualquer empregado acessa, faz ou envia pela internet, é responsabilidade da empresa. Não interessa se quem fez foi o diretor ou um funcionário de baixo escalão – o empregador sempre responde pelo que seus empregados fazem na rede mundial de computadores. Segundo a advogada paulista Cristina Sleiman, especializada em direito digital, a taxa de empregados que usam a internet de maneira indevida é alta “Muitos não têm a percepção do alcance da internet e das conseqüências do que fazem na rede. Casos de ofensas em redes sociais e até de pornografia infantil são mais comuns do que se imagina e acabam se tornando enormes problemas para os empresários”, comenta. “Se um funcionário possuir e divulgar arquivos de pedofilia, ele e o gestor da empresa podem ser processados. O processo criminal corre contra pessoa física. E neste caso, se o juiz entender que não foi tomado as medidas de prevenção cabíveis, o gestor poderá responder por negligência”, exemplifica. Para a advogada, é fundamental que as empresas tenham um sistema de monitoramento de seus computadores e, paralelamente, implantem uma política interna de uso dos recursos tecnológico. Importante: tudo isso deve ser amplamente divulgado entre os empregados. “Só assim a empresa consegue diminuir (e muito) os riscos de enfrentar problemas jurídicos decorrentes da ação dos empregados na rede mundial de computadores”, afirma. Há controvérsias É claro que acompanhar e supervisionar a performance do empregado nos computadores da empresa não é algo aceito por todos. Existe uma grande discussão sobre o que pode ser monitorado. E o e-mail é o carro chefe dessa discórdia: muitos alegam que monitorar o conteúdo do endereço eletrônico pessoal do funcionário é invasão de privacidade, da mesma forma que muitos defendem que a tese contrária. Para estes, o que está armazenado nos computadores da empresa, à empresa pertence. Essa discussão, inclusive, acontece no mundo todo. Em 2008, Scott Sidell ficou famoso com o seu processo contra a Structured Settlement Investments, onde era analista. Ao desconfiar de que iria ser demitido, Scott passou a trocar e-mails com seus advogados, para planejar ações que tomaria caso a demissão ocorresse. Alguns dias depois, Sidell foi mesmo demitido, mas para sua surpresa, ao iniciar o processo trabalhista, o analista descobriu que a empresa já sabia das suas estratégias – ela estava monitorando o e-mail pessoal do funcionário, registrado no domínio Yahoo.com. A partir disso surgiu um novo processo. Scott Sidell processou a empresa por invasão de conteúdo particular. O caso teve repercussão internacional, ganhando as manchetes de jornais eletrônicos do mundo inteiro. O processo, que ficou sob julgamento da justiça de Connecticut por um ano e meio, acabou sendo arquivado após comum acordo entre as partes. Segundo Cristina Sleiman, no Brasil, o entendimento já está consolidado: a empresa pode, sim, monitorar, desde que haja prévia ciência pelo empregado. E esta questão ocorre pelos documentos jurídicos, políticas, normas e termos de ciência e/ou responsabilidade. Afirma ainda que é para evitar esse tipo de situação – e outras piores, como o roubo de dados sigilosos da empresa – que é necessário uma Política de Segurança da Informação e Normas de Uso dos Recursos Tecnológicos. Esses são documentos jurídicos que podem garantir, futuramente, menos dor de cabeça para os gestores.”
O Que É Ser Gerente?
Conversando informalmente com um participante em um de meus seminários gerenciais, ele contou o seguinte:
Trabalhava em uma grande empresa e sempre almejei ter um cargo gerencial. Seria minha realização pessoal e profissional. Eu via os gerentes dessa grande empresa como pessoas destacadas do grupo. Estavam sempre usando roupas alinhadas, camisas finas e gravatas, tinham reuniões constantes. Tinham o poder de decisão. Eu achava tudo isso fascinante.
Então, com o passar do tempo, já estando em um cargo de chefia no escalão intermediário, comandando uma pequena equipe, fui chamado pelo meu diretor que comunicou o que era de minha expectativa: estava sendo promovido a gerente nesta bela e exemplar empresa. Meu sonho estava sendo realizado.
Num primeiro momento, um filme sobre meu futuro passou pela minha mente. Logicamente fiquei muito feliz tendo essa "visão", pois isso representava para mim um status diferenciado. Novos desafios, novas perspectivas. Teria meu salário melhorado, uma participação anual, teria minha vaga no estacionamento privativo, uma garrafa de café na minha sala e uma mini geladeira. E ainda incorporaria outras áreas, teria mais pessoas sob meu comando. Na euforia eu pensei no ter antes de pensar no ser.
Meu diretor, percebendo meu devaneio, chamou-me à realidade e enfaticamente fez-me perceber o que significa ser gerente:
" A partir de hoje, você não precisa mais pensar em executar as atividades. Saiba que sua maior missão a partir de agora é desenvolver pessoas. Você terá muito mais subordinados do que tinha antes e eles têm cargo de supervisão, portanto irão fazer muitos questionamentos".
E continuando:
"Esqueça todos os benefícios que o cargo lhe irá proporcionar. Se você não souber desenvolver as pessoas que irão fazer parte de sua equipe de nada adiantará essa sua promoção. Lembre-se sempre que ser gerente não é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir resultados através de sua equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Se você não conseguir desenvolver pessoas, a notícia que hoje lhe está sendo agradável poderá tornar-se a pior delas".
"Eu sei que você passou por alguns treinamentos gerenciais e com seu potencial poderá se dar bem no cargo, mas isso é apenas o começo. Você já conseguiu alguns bons resultados em sua função atual e por esse e mais alguns motivos estamos dando-lhe uma promoção, mas o seu aperfeiçoamento deve ser constante. Lembre-se que o auto-desenvolvimento da carreira é fundamental. Não perca a oportunidade de adquirir novos conhecimentos. Isso irá facilitar muito seu desempenho".
Sábias palavras. Deveria ter dado maior atenção a elas.
Embora eu tivesse algum conhecimento sobre atividades gerenciais, faltavam-me algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas. Nos primeiros meses "troquei as mãos pelos pés" algumas vezes. Quase cheguei a ter algum prejuízo com isso, mas procurei refletir sobre a orientação recebida.
Eu pensava que sabia trabalhar com pessoas, desenvolvê-las. Pensava, ainda, que possuía o conhecimento e as habilidades necessárias para lidar com a equipe e realmente via que outros gerentes conseguiam melhores resultados com suas equipes do que eu conseguia com a minha. Mas qual a razão? Daí a colocar culpa naqueles que trabalhavam comigo foi fácil. Pudera, pensava eu, a qualidade da mão-de-obra desta região é ruim e eu tenho os piores funcionários.
Mas, espere! A mão-de-obra de meus colegas, que têm melhores resultados, é desta mesma região. ALGO ESTÁ ERRADO e percebi que era comigo. Observei bem e pude notar que meus colegas gerentes tinham as competências fundamentais exigidas pelas empresas hoje, em que a gestão do conhecimento predomina. Observei muito e vi que uma delas é o gerenciamento da própria carreira, a comunicação clara, a cooperação e eles aprenderam a aprender, foram treinados e participavam de cursos de aperfeiçoamento sem esperar que a empresa os enviasse para esse desenvolvimento profissional e, por isso, sabiam liderar os membros de suas equipes e conseguiam resultados expressivos.
Quantos erros cometi! Eu não havia percebido que o mundo havia mudado tão rapidamente e eu não enxergava isso claramente. Eu precisei mudar, e rápido, o que não foi fácil, pois as pessoas - e aí eu me incluí - não gostam de mudanças. Mas eu o fiz. Isso foi extremamente necessário. Atualmente estou em constante aprendizado e assim consegui e consigo melhores resultados com a equipe. Percebi que tenho a melhor equipe e acredite: é incrível, mas as pessoas ainda são as mesmas!
Eu nunca mais esperei ser convocado a participar de cursos e treinamentos necessários ao meu desempenho. Eu vou até eles! É por isso que estou aqui.
Posso dizer que esse gerente, após poucos anos, conseguiu resultados de tal maneira que hoje não é mais gerente e sim diretor superintendente de uma das unidades dessa grande empresa.
Desenvolva o homem e o gerente
Rockwell incentivava seu filho a estudar engenharia e contabilidade, afirmando que "quando os negócios vão mal as empresas precisam de engenheiros e, quando os negócios melhoraram, elas procuram os contadores". Dessa forma, ao assumir a presidência da empresa Rockwell Jr tornou-se um entusiasta da modernização, em função dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento na sua empresa.
Ele iniciou essa fase de sucesso empresarial recrutando futuros funcionários nas faculdades, introduzindo as práticas de treinamento e os impulsionando a ocuparem cargos de maior responsabilidade na organização. Rockwell Jr afirmava que o sucesso de um funcionário dependeria muito do seu autodesenvolvimento e do pensamento independente. Ele dizia que um gerente precisava planejar seu desenvolvimento cultural tão cuidadosamente quanto planeja sua agenda e metas. Naquela época, Rockwell Jr já falava que seus gerentes deveriam não apenas ser especialistas, mas se tornarem "generalistas":
- "Um Gerente Financeiro poderá insistir sobre os aspectos financeiros de um negócio e, supondo que ele seja devidamente treinado, poderá se tornar um gênio em finanças. Mas, ele estará limitado como gerente se sua instrução ficar restrita aos aspectos financeiros, pois ele - provavelmente - terá dificuldades em relacionar finanças aos outros aspectos do negócio como marketing, pesquisa ou fabricação".
Rockwell Jr considerava um perigo quando um gerente estava ocupado demais para pensar além de seus problemas rotineiros e, em função disso, ele estimulava seus gestores ao aprendizado a fim de se tornarem "generalistas": - "Lembro-me de um homem ambicioso, talentoso e criativo que trabalhava longas horas e participava de cursos e mais cursos. Porém, ele se aprofundava apenas no conhecimento sobre sistemas e nada mais, jamais considerando sequer quão limitado era o seu foco. E o seu superior hierárquico também tão teve o discernimento suficiente para mostrar-lhe o caminho. Com o tempo seu talento desapareceu, sua imaginação secou e tudo que ficou foi a sua ambição. Ele havia se fechado para o aprendizado geral, acreditando que a especialização seria o suficiente e acabou frustrado e decepcionado, mas nem por isso mais sábio".
Naquela época, a visão de Rockwell Jr sobre treinamento era bastante crítica, pois ele percebia que vários treinamentos motivacionais não eram eficazes porque se baseavam na premissa de que todos os funcionários motivam-se pela mesma razão. Ele nos conta um case bastante interessante sobre a ineficácia de alguns programas motivacionais:
- "Um fabricante de produtos industriais de médio porte que tinha um sistema de treinamento custoso e complexo, o qual denominava de programa de desenvolvimento gerencial. Era composto de uma miscelânea de artimanhas motivacionais e técnicas estruturadas, especialmente desenvolvidas para incutir nos gerentes a vontade de aprender, crescer e progredir profissionalmente.
O objetivo até que era louvável, mas o sistema havia custado uma fortuna pra implantá-lo e administrá-lo. Ou seja, um colossal desperdício de recursos financeiros, logísticos e humanos porque não se considerou o princípio de que a motivação das pessoas vem de dentro de cada um e, raramente, a motivação vem de fatores externos. Cada artimanha motivacional correspondia a um fracasso e os pretextos foram maquiados mais para justificar o programa do que explicar os seus fracassos individuais.
Com a ajuda de consultores, várias análises foram feitas a fim de determinar - por exemplo - o que fazia o assistente de RH - Silveira - andar quando deveria correr (na verdade sua motivação não era o dinheiro, mas o desejo de status cada vez mais alto. Dessa forma, ele queria mais experiências). Outro exemplo era João Carlos - supervisor de vendas - que se recusava transferir-se para Manaus na condição de gerente (jamais ocorrera aos especialistas que ele estava confortavelmente abrigado em sua rotina e satisfeito com seu status quo). Ou explicar a recusa de Jorge Cavalcante - químico pesquisador - a um cargo administrativo no laboratório (talvez ele fosse um cientista por convicção e não tivesse outras ambições). Outra explicação para ‘a resistência motivacional' foi a idade de alguns funcionários: - "Raul Gomes está muito velho para aprender e ele sabe disso".
Rockwell Jr tinha completa razão, pois algumas empresas tentam aplicar técnicas de motivação infantis a uma plateia adulta e, conforme se constatou em pesquisas publicadas na Revista Nation's Business, isso não pode ser feito com sucesso. Essas pesquisas desacreditam o conceito de que a capacidade de aprender decresce à medida que a pessoa envelhece. Na verdade, a pesquisa demonstra que adultos conseguem aprender eficazmente em todas as idades à sua maneira e, essa maneira, difere significativamente da maneira que as crianças aprendem.
Portanto, um bom gerente deve ajudar a despertar - ou estimular - o desejo de aprender dos seus colaboradores, embora ele não possa criar esse desejo. Ele não pode forçar o conhecimento às pessoas. Ele pode exigir que os funcionários participem de treinamentos para aperfeiçoarem suas técnicas decisórias ou ajudá-los a compreender como lidar com os problemas, ou mesmo como administrar relacionamentos humanos difíceis. Mas, o único que realmente se beneficiará será o homem que se apresente voluntariamente para o treinamento.
Isso não significa que as empresas não devam patrocinar a educação e o treinamento. Ao contrário, a principal responsabilidade dos gerentes é tornar o conhecimento acessível aos seus colaboradores. É aguçar a conscientização das pessoas e inspirá-los para que eles próprios tomem a iniciativa.
Como estimular a quebra de paradigma junto à equipe?
1 - Se um líder deseja que sua equipe seja receptiva às inovações, ele deve ser o primeiro a dar o exemplo. Aqui, vale lembrar que os liderados têm em sua liderança um referencial para superarem desafios que surgirão a qualquer momento.
2 - Sempre que um processo de mudanças for implantado na empresa, cabe o líder o papel de ser o agente disseminador junto à sua equipe. Para isso, ele precisa estar preparado e bem informado sobre tudo o que ocorrerá na organização. Por esse motivo, é fundamental comparecer a todas as reuniões e sempre que uma dúvida "pairar no ar", deve-se questionar, ir à busca de respostas.
3 - Muitos processos de mudanças vêm acompanhados de treinamentos para serem ministrados junto aos líderes. Esse momento é valioso para aprofundar conhecimento e entender, de fato, o que ocorrerá no seu departamento, os impactos que surgirão e as alternativas que ele - como líder - terá para se adaptar a uma nova realidade, juntamente com seus liderados.
4 - Depois de compreender o que ocorrerá na empresa, é chegada a hora de conversar com a equipe e repassar as informações sobre as mudanças que estão prestes a acontecer. Prepare-se para esse primeiro encontro e se coloque no lugar dos seus liderados. Liste questões que poderão surgir, bem como pontos relevantes que não podem deixar de ser informados aos membros do time. Mostre segurança, pois vocês - liderança e equipe - são capazes de superar as inovações unindo forças.
5 - Sempre abra espaço para que sua equipe tire dúvidas em relação ao que está ocorrendo na empresa. Deixe que as pessoas questionem, façam comentários, mostrem seus sentimentos. Dessa forma, você poderá avaliar o clima que vive sua equipe e qual a melhor forma de ajudá-la nessa fase de adaptação.
6 - Lembre-se que nem todas as pessoas sentem-se à vontade para falar em público. Por esse motivo, mesmo que a liderança realize reuniões periódicas para explicar como está o andamento do processo, é importante manter as "portas abertas" para que os liderados cheguem ao líder, para conversar, apresentar suas dúvidas e até mesmo como cada um poderá contribuir para o êxito do processo.
7 - Enfatize para a sua equipe que o processo de inovação é uma oportunidade para o crescimento da empresas e de todos os níveis hierárquicos. Ou seja, não importa a função que exerça: o profissional sempre terá um papel relevante no processo e caberá a ele aproveitar a oportunidade para desenvolver novas competências.
8 - Já que mencionamos desenvolvimento, estimule todos os membros das equipes a participarem dos treinamentos que os ajudarão a desenvolverem novas competências, sejam essas técnicas ou comportamentais. É fundamental que todos estejam engajados e integrados no processo ou se sentirão "um peixe fora d'água".
9 - Cabe ao líder acompanhar o desempenho do seu time durante todo o tempo. Isso deve ser redobrado durante um momento de inovação, pois ao perceber que algo não vai bem com sua equipe ou com um determinado profissional, a liderança poderá rever algumas ações para ajudar a reverter esse quadro.
10 - Feedback. Essa palavra tornou-se obrigatória para que atua no campo corporativo. Durante um momento de mudanças, o líder deve dar feedbacks periódicos aos liderados. Contudo, deve esperar que o mesmo venha da parte deles, ou seja, é importantíssimo que a liderança também receba o feedback do time e consiga perceber como sua equipe está se sentindo diante de tantas novidades.
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