O mercado cada vez mais competitivo e globalizadovem fazendo com que as empresasse preocupem não somente com o controle dos seus impactos ambientais, como também o seu desemoenho ambiental, a ponto de criar indicadores alinhados com as estrategias, objetivos e metas da organização.
A grande contribuição da visão do"balanceded scored" BSC ao processo produtivo da organização procede de três aspectos principais. O primeiro aspecto diz respeito ao processo de aprendizagem. Para que um sistema de gestão ambiental depois de implementado
(e normalmente certificado) possa ser mantido, um dos fatores mais críticos é o processo de aprendizagem.
Se a organização, e conseqüentemente seus funcionários, não se engajarem desde o início no processo e se a organização nele não investir através de treinamentos visando
aprendizagem, muito provavelmente em alguns anos
o sistema se tornará ineficaz, trazendo prejuízos à organização e ao meio ambiente. Sendo assim, o processo de aprendizado e crescimento discutido e difundido pelo BSC é um dos fatores que justificam sua utilização.
Um segundo ponto é a relação causa-e-efeito, destacada durante todo o processo de apresentação do BSC. Esta relação de que todo efeito está atrelado a uma ou mais causas permite à organização corrigir erros de percurso de forma mais eficiente. Se o efeito é positivo para a organização poderá ser propagado, se for negativo, poderá ser evitado no futuro através da correção da sua causa.
O terceiro aspecto que procura justificar a ut ilização do BSC no processo de implementação de um SGA, visando melhoria no processo de avaliação do desempenho não só ambiental,
mas também da interação deste desempenho ao desempenho global da organização, é justamente a visão top-down (de cima para baixo) existente no BSC. O Balanced Scorecard prevê que as estratégias definidas pela alta direção sejam amplamente repassadas para os níveis mais baixos da hierarquia organizacional, fazendo com que cada indivíduo sinta-se
“dono” do seu processo, promovendo melhorias, mantendo e conquistando novos clientes e assim atingindo os resultados esperados.
Normalmente as empresas que buscam a implementação de um sistema de gestão ambiental são empresas do setor industrial, justamente pelos tipos de impactos negativos que suas atividades causam ao meio ambiente. Ter implementado o SGADA numa empresa nova e do setor de serviços, trouxe ao processo de implementação algumas peculiaridades, tais como:
a necessidade de realmente prestar um bom atendimento aos clientes e a definição de um programa de gestão tanto com ações internas (programa de reuso da água, por exemplo)
Equilibrados Basics Scorecard
O balanced scorecard é um planejamento estratégico e sistema de gestão que é amplamente utilizado no mundo dos negócios e da indústria, governo e organizações sem fins lucrativos em todo o mundo para alinhar as atividades de negócios para a visão ea estratégia da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorar o desempenho estratégico contra a organização objetivos. Foi originado pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton como um quadro de medição de desempenho que acrescentou medidas estratégicas de desempenho não financeiros aos tradicionais métricas financeiras para dar aos gerentes e executivos uma visão mais "equilibrada" do desempenho organizacional. Enquanto o scorecard frase equilibrada foi cunhado no início de 1990, as raízes de que esse tipo de abordagem são profundas, e incluem o trabalho pioneiro da General Electric nos relatórios de medição de desempenho em 1950 eo trabalho de engenheiros de processo franceses (que criou o Tableau de Bord - literalmente, um "painel" de medidas de desempenho) no início do século 20.O balanced scorecard evoluiu a partir do seu uso precoce como uma estrutura simples de medição de desempenho para um completo planejamento estratégico e sistema de gestão . O scorecard "novo" equilibrada transforma plano estratégico de uma organização de um documento atraente, mas passiva para as "ordens de marcha" para a organização em uma base diária. Ele fornece um quadro que não só fornece medições de desempenho, mas ajuda os planejadores identificar o que deve ser feito e medido. Ele permite que os executivos realmente executar suas estratégias.
Esta nova abordagem à gestão estratégica foi detalhada em uma série de artigos e livros de drs. Kaplan e Norton. Reconhecendo alguma das fraquezas e imprecisões de abordagens de gestão anteriores, a abordagem do balanced scorecard fornece uma clara prescrição quanto ao que as empresas deveriam medir para "balancear" a perspectiva financeira. O balanced scorecard é um sistema de gestão (não apenas um sistema de medição) que permite às organizações esclarecer sua visão e estratégia e traduzi-los em ação. Ele fornece um feedback em torno de ambos os processos internos do negócio e os resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. Quando totalmente implantado, o balanced scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso de uma empresa.
Kaplan e Norton descrevem a inovação do balanced scorecard como segue:
"O
balanced scorecard mantém medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma
história adequada para as empresas da era industrial para que os
investimentos de longo prazo e capacidades de relacionamento com o
cliente não eram críticos para o sucesso. Estas medidas financeiras são
inadequadas, no entanto , para orientar e avaliar o caminho que as
empresas da era da informação deve fazer para criar valor futuro através
do investimento em clientes, fornecedores, funcionários, processos,
tecnologia e inovação. "
Perspectivas
O balanced scorecard sugere que vemos a organização sob quatro perspectivas, e desenvolver métricas, coletar dados e analisá-lo em relação a cada uma dessas perspectivas:A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva inclui treinamento de funcionários e das empresas atitudes culturais relacionadas com tanto individuais como colectivas auto-aperfeiçoamento. Em uma organização do trabalhador do conhecimento, as pessoas - o único repositório de conhecimento - são o principal recurso. No actual clima de rápida mudança tecnológica, torna-se necessário para os trabalhadores do conhecimento de estar em um modo de aprendizagem contínua. As métricas podem ser postas em prática para orientar os gestores em focalizar os fundos de treinamento, onde eles podem ajudar mais. Em qualquer caso, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para o sucesso de qualquer organização do trabalhador do conhecimento.
Kaplan e Norton enfatizam que "aprender" é mais do que a "formação", mas também inclui coisas como mentores e tutores dentro da organização, bem como que a facilidade de comunicação entre os trabalhadores que lhes permite facilmente obter ajuda sobre um problema quando é necessário . Também inclui ferramentas tecnológicas, o que os critérios Baldrige chamam de "sistemas de trabalho de alto desempenho."
A Perspectiva de Processos de Negócios
Esta perspectiva refere-se a processos internos do negócio. Métricas, com base nessa perspectiva permitem que os gestores para saber como seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços em conformidade com os requisitos do cliente (a missão). Essas métricas têm de ser cuidadosamente concebido por aqueles que conhecem esses processos mais intimamente, com nossas missões únicas elas não são algo que pode ser desenvolvido por consultores externos.
A perspectiva do cliente
Filosofia de gestão recentes têm mostrado uma crescente compreensão da importância do foco no cliente e satisfação do cliente em qualquer negócio. Estes são indicadores importantes: se os clientes não estão satisfeitos, eles acabarão por encontrar outros fornecedores que atendam suas necessidades. Fraco desempenho a partir dessa perspectiva, portanto, um indicador principal do declínio futuro, mesmo que a imagem financeira atual pode parecer boa.
No desenvolvimento de métricas para a satisfação, os clientes devem ser analisados em termos de tipos de clientes e os tipos de processos para os quais nós estamos fornecendo um produto ou serviço a esses grupos de clientes.
As Perspectivas Financeiras
Kaplan e Norton não desconsiderar a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e precisos será sempre uma prioridade, e os gerentes farão o que for necessário para fornecê-la. Na verdade, muitas vezes há mais do que suficiente manuseio e processamento de dados financeiros. Com a implementação de um banco de dados corporativo, espera-se que mais do processamento pode ser centralizado e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual sobre finanças leva a uma situação "desequilibrada" em relação a outras perspectivas. Há talvez uma necessidade de incluir outros dados relacionados financeira, tais como avaliação de risco e de custo-benefício de dados, nesta categoria.
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