Comunicação / Desenvolvimento Pessoal / Mudanças / Liderança / Ética
Comunicar-se bem é empregar bem as palavra, buscar a harmonia dos sons com os gestos, reavaliar crenças e valores e encontrar o caminho da mente e do coração. Nos dias de hoje, todo profissional é solicitado a ser um formador de opinião, agente de mudanças. Em todos os casos, a comunicação eficaz é o eixo central da realização pessoal e um recurso indispensável para manter o bom desempenho. Falar bem não é somente um dom de alguns privilegiados, mas algo que pode ser desenvolvido por todos. Todo bom comunicador necessita transmitir um certo carisma e este é um fundamento a ser aprimorado.
O Desenvolvimento Pessoal é uma das competências mais importantes para garantir o sucesso pessoal e profissional no mundo moderno, porque através dele aprofundamos a percepção de nós mesmos. O Desenvolvimento Pessoal pode transformar seu desempenho, sua carreira e outros aspectos da sua vida! Só se aprende fazendo e também ensinando.
No mundo em que vivemos hoje, cooperar e trabalhar em equipe deixou de ser uma opção e passou a ser uma questão de sobrevivência, tanto no ambiente organizacional como na vida em geral! Num mundo instável e turbulento, é preferível ser razoavelmente eficiente, e altamente adaptativo, é importante apresentar grande eficiência e baixa flexibilidade. Todos nós temos algum grau de resistência à mudança. Devemos alcançar uma compreensão mais clara sobre o que ocorre à nossa volta e devemos encarar o processo de mudança como um desafio a ser superado.
Já o poder pessoal é baseado nas habilidades de envolvimento e comprometimento das pessoas, em sua competência de ser um líder que conquista seguidores, que podem ser seus filhos, funcionários, alunos, amigos, chefe, enfim, qualquer um que esteja ligado à sua vida. A competência em influenciar não está na posição que a pessoa ocupa na relação com o outro, mas na sua habilidade de estabelecer vínculos com as pessoas de tal forma que, voluntariamente, elas fazem o que você espera delas.
Dominar o tempo é uma prioridade na vida do homem de hoje. Os atropelos do dia-a-dia de boa parte das pessoas tornam seu cotidiano estressante e minam compromissos profissionais e pessoais. A crescente aceleração dos processos e informações torna o tempo ainda mais escasso e precioso. Evitar o desperdício de tempo, com técnicas para melhorar a administração do tempo é importante.A elaboração de um projeto de vida é um fator preponderante para a realização dos objetivos e metas a serem alcançadas. Todas as reuniões devem ter hora para começar e hora para terminar.
O grande diferencial entre o sucesso e a derrota está na capacidade, competência e conjunto de valores da liderança das empresas. O grande líder necessita ter: visão, comunicação, assertividade, flexibilidade,carisma, respostas rápidas, motivação, efetividade na estratégica e determinação.
Precisamos despertar a consciência dos dirigentes de empresas públicas e privadas para a compreensão de que sendo o capital humano o fator básico da empresa, é necessário investir no aporte de conhecimentos, cujos resultados não são apenas de ordem financeira, mas principalmente de eficiência,efetividade e eficácia nos resultados a serem alcançados.
A implantação da qualidade surge da consciência do trabalhador para o trabalho em equipe, com ênfase ao trabalho participativo e cooperativo. Deve-se iniciar pela análise de problemas e a busca de solução para então se dar início ao trabalho.
Uma das premissas básicas de uma gestão é a valorização do ser humano: desenvolver o potencial das pessoas e atender dentro do possível as necessidades deve ser meta das empresas que desejam trabalhar com qualidade.
Uma das grandes dificuldades encontradas nas empresas reside no fato dos seus dirigentes serem, de uma forma geral, despreparados para as funções.
Na vida o processo de negociação é uma constante, seja no campo pessoal ou no profissional, há momentos em que os nossos interesses são divergentes daqueles com quem temos que negociar. Se esses interesses são compreendidos como obstáculos para o alcance de uma solução, surge a necessidade do uso de técnicas que permitam que ambas as partes saiam satisfeitas do processo.
Porém nesta negociação nunca deveremos deixar a ética de lado. Toda a negociação é bem vinda, desde que os preceitos éticos não sejam arranhados.
Antonio Celso Brandão
8.04.2007
PROVEME:QUALIDADE DOS MEDICAMENTOS NO BRASIL
PROGRAMA ANALISA QUALIDADE DOS MEDICAMENTOS NO BRASIL
Durante os dois primeiros quadrimestres foram analisados 551 amostras. Dentre estas, 477 tiveram resultado satisfatório. O Programa Nacional de Verificação da Qualidade de Medicamentos (Proveme), instituído pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) em 2004, constatou que 87% dos medicamentos disponíveis no mercado e distribuídos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) têm qualidade satisfatória. Apenas 8,46% dos medicamentos foram reprovados nas análises, de acordo com nota divulgada pela Anvisa.
O Proveme tem como objetivo principal monitorar a qualidade dos medicamentos. É um trabalho desenvolvido em conjunto com as vigilâncias sanitárias, os Lacens (laboratórios oficiais) e o Instituto Nacional de Controle de Qualidade e Saúde (INCQS). As coletas, realizadas pelas vigilâncias sanitárias dos Estados, foram iniciadas no segundo semestre de 2004. As amostras são encaminhadas aos respectivos laboratórios oficiais (Lacens), que encaminham os resultados para a Anvisa. O Proveme foi dividido em três etapas.
São períodos de quatro meses que incluem a definição dos medicamentos que serão coletados; a coleta; a execução da análise; o agrupamento dos dados; e a reunião do grupo de trabalho, com um representante de cada setor envolvido, para discutir os resultados. É realizada, ainda, uma oficina com todos os participantes, para apresentação dos resultados e programação do próximo período. Durante os dois primeiros quadrimestres foram analisados 551 amostras.
Dentre estas, 477 tiveram resultado satisfatório (86,56%). Foram reprovados por ensaios físico-químicos 48 medicamentos (8,72%), que apresentaram problemas como baixa dissolução, contaminação, teor de substância ativa abaixo do indicado na composição, variação de conteúdo e peso, etc. 26 amostras (4,72%) apresentaram problemas com a rotulagem.
Quando a Anvisa recebe um laudo insatisfatório, o produto ou lote é interditado cautelarmente. A interdição cautelar vale por 90 dias, e a empresa pode apresentar a contraprova. Caso o medicamento seja reprovado na segunda análise, é determinado seu recolhimento do mercado. Os resultados de cada fase do programa, os gráficos, o manual operacional com as responsabilidades de cada parceiro e outras informações pode ser obtidos no wbsite ad Anvisa, seção "Inspeção > Fiscalização > Proveme".
Nota: Este programa foi uma das melhores iniciativas que Anvisa tomou em relação à fiscalização de medicamentos oferecidos à população.
Durante os dois primeiros quadrimestres foram analisados 551 amostras. Dentre estas, 477 tiveram resultado satisfatório. O Programa Nacional de Verificação da Qualidade de Medicamentos (Proveme), instituído pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) em 2004, constatou que 87% dos medicamentos disponíveis no mercado e distribuídos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) têm qualidade satisfatória. Apenas 8,46% dos medicamentos foram reprovados nas análises, de acordo com nota divulgada pela Anvisa.
O Proveme tem como objetivo principal monitorar a qualidade dos medicamentos. É um trabalho desenvolvido em conjunto com as vigilâncias sanitárias, os Lacens (laboratórios oficiais) e o Instituto Nacional de Controle de Qualidade e Saúde (INCQS). As coletas, realizadas pelas vigilâncias sanitárias dos Estados, foram iniciadas no segundo semestre de 2004. As amostras são encaminhadas aos respectivos laboratórios oficiais (Lacens), que encaminham os resultados para a Anvisa. O Proveme foi dividido em três etapas.
São períodos de quatro meses que incluem a definição dos medicamentos que serão coletados; a coleta; a execução da análise; o agrupamento dos dados; e a reunião do grupo de trabalho, com um representante de cada setor envolvido, para discutir os resultados. É realizada, ainda, uma oficina com todos os participantes, para apresentação dos resultados e programação do próximo período. Durante os dois primeiros quadrimestres foram analisados 551 amostras.
Dentre estas, 477 tiveram resultado satisfatório (86,56%). Foram reprovados por ensaios físico-químicos 48 medicamentos (8,72%), que apresentaram problemas como baixa dissolução, contaminação, teor de substância ativa abaixo do indicado na composição, variação de conteúdo e peso, etc. 26 amostras (4,72%) apresentaram problemas com a rotulagem.
Quando a Anvisa recebe um laudo insatisfatório, o produto ou lote é interditado cautelarmente. A interdição cautelar vale por 90 dias, e a empresa pode apresentar a contraprova. Caso o medicamento seja reprovado na segunda análise, é determinado seu recolhimento do mercado. Os resultados de cada fase do programa, os gráficos, o manual operacional com as responsabilidades de cada parceiro e outras informações pode ser obtidos no wbsite ad Anvisa, seção "Inspeção > Fiscalização > Proveme".
Nota: Este programa foi uma das melhores iniciativas que Anvisa tomou em relação à fiscalização de medicamentos oferecidos à população.
LÍDERES E GERENTES
LÍDERES E GERENTES
Por Ricardo Jordão Magalhães
Site: www.bizrevolution.com.br
Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir, as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma pessoa.
O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.
O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolvedores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros.
O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.
O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.
O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.
O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer os riscos.
O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras pessoas.
O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e desinteressado.
O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às vezes até desorganizados.
Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu passado.
O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.
O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão para estar vivo é derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é independente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanças psicológicas e sociais.
Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas expectativas com relação a tudo que o cerca.
Você é um Gerente ou um Líder?
Ricardo Jordão Magalhães – Administrador e especialista em marketing pela Kellogg University nos EUA
e-mail: ricardom@bizrevolution.com.br
Por Ricardo Jordão Magalhães
Site: www.bizrevolution.com.br
Você é um Gerente ou um Líder? Ao longo da sua carreira talvez você consiga com muito esforço ser um gerente e um líder, mas..., não se desanime se nunca conseguir, as personalidades são muito diferentes e muito difíceis de se encontrar em uma mesma pessoa.
O Gerente e o Líder têm diferentes atitudes com relação aos problemas.
O Gerente. Enfatiza o lado racional das coisas e os controles; são resolvedores de problemas (focados em metas, recursos, estruturas e pessoas); geralmente fazem perguntas do tipo, “Quais são os problemas que precisam ser resolvidos, e qual é a melhor maneira de atingirmos os resultados?”; gerentes são persistentes, trabalham duro, são inteligentes, tolerantes e pensam no bem estar dos outros.
O Líder. É percebido como brilhante, mas às vezes é solitário; atinge o autocontrole sobre si mesmo antes de tentar controlar os outros; consegue visualizar o propósito das coisas e criar valor no trabalho; são imaginativos, apaixonados e não tem medo de arriscar.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação a metas.
O Gerente. Adota atitudes passivas com relação a metas; toma decisões com relação a metas baseado nas suas necessidades ao invés de se basear nos desejos e cultura da empresa; tende a ser reativo uma vez que são focados nas informações que têm na mão.
O Líder. Adota atitudes pró-ativas uma vez que conseguem visualizar e promover suas idéias ao invés de reagir às situações correntes; define idéias ao invés de responder a elas; tem uma orientação natural com relação a metas; sabe articular visões que alteram a maneira que as outras pessoas pensam sobre o que é possível, desejável e necessário.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao trabalho.
O Gerente. Vê o trabalho como uma maneira de fazer as coisas; estabelece estratégias e toma decisões ao combinar pessoas e idéias; sabe coordenar e administrar diferentes visões sobre o mesmo assunto; são bons em alcançar compromissos; toleram o trabalho mediano porque possuem um forte instinto de sobrevivência que os fazem temer os riscos.
O Líder. Desenvolve novas maneiras de resolver os mesmos problemas; usam sua visão para empolgar as pessoas e somente depois fornece suas idéias sobre como resolver os problemas; preocupa-se em colocar as pessoas focadas em compartilhar ideais e aumentar suas expectativas com relação à qualidade do trabalho; trabalha a partir de posições de risco porque não se conforma com um trabalho mediano.
Gerentes e Líderes têm diferentes atitudes com relação ao relacionamento com outras pessoas.
O Gerente. Prefere trabalhar com os outros; são colaborativos; mantêm um baixo nível de envolvimento emocional em seus relacionamentos; procuram compromissos; estabelecem poder; se relacionam com as pessoas de acordo com o papel delas com o trabalho a ser feito; o seu foco é como as coisas são feitas; mantêm um controle racional e equilibrado das estruturas; às vezes é visto pelos outros como manipulador e desinteressado.
O Líder. Usa a sua percepção interna das coisas para se relacionar com os outros; se relaciona com as pessoas de maneira intuitiva e cheio de empatia; se preocupa em entender o que o trabalho significa para as pessoas; atrai fortes sentimentos de amor e ódio das pessoas que se relaciona; cria sistemas onde as relações humanas talvez sejam intensas e às vezes até desorganizados.
Gerentes e Líderes têm diferentes identidades porque são influenciados pelo seu passado.
O Gerente. Diz que a sua vida tem sido mais ou menos tranqüila desde o seu nascimento; se vê como uma pessoa conservadora e reguladora da ordem existente que ele pessoalmente se identifica e da qual é recompensado; diz que a sua função é perpetuar as instituições existentes; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focado na socialização, um processo que o prepara para guiar instituições e mantê-las como são.
O Líder. Diz que a sua vida não foi fácil; teve uma vida marcada por uma contínua luta pelo sentido de ordem nas coisas; não toma as realizações que gerou como sendo suas realizações; nunca está satisfeito com o status quo; diz que a razão para estar vivo é derivada de um sentimento profundo que o une as outras pessoas; talvez trabalhe em empresas, mas nunca pertence de verdade a elas; diz que é independente de qualquer status ou indicador social; procura por oportunidades de mudanças; apóia mudanças; diz que o seu propósito é mudar o status econômico, político e social do Ser Humano; mostra uma vida de desenvolvimento pessoal focada na excelência pessoal, um processo que o leva a lutar por mudanças psicológicas e sociais.
Como você pode ver, gerentes e líderes são pessoas completamente diferentes. Ambas tem pontos fortes e fracos. Enquanto um gerente é muito bom em manter as coisas como são, o líder é muito bom em mexer com as emoções das pessoas e aumentar as suas expectativas com relação a tudo que o cerca.
Você é um Gerente ou um Líder?
Ricardo Jordão Magalhães – Administrador e especialista em marketing pela Kellogg University nos EUA
e-mail: ricardom@bizrevolution.com.br
UM GUIA PARA O LÍDER
UM GUIA PARA O LÍDER
Por Sonia Jordão
Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.
Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.
Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.
Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.
Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.
Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.
Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.
A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.
A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.
Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.
Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.
Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.
Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.
Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.
Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.
A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.
A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.
Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.
Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.
A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.
Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.
Por Sonia Jordão
Se você tomou várias decisões erradas, prepare-se para ter sua liderança questionada.
Estabelecer hoje quem são seus aliados é a única forma de assegurar que eles estarão disponíveis quando necessário.
Saiba exatamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de você.
Identifique modos de, ao mesmo tempo, remunerar o acionista e servir o interesse público no longo prazo, mesmo que os lucros sejam momentaneamente reduzidos. Assim você poderá promover uma cultura favorável, atrair uma equipe de colaboradores competentes e estabelecer uma reputação pública capaz de compensar qualquer diminuição temporária no valor do investidor.
Se você quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.
Se você espera que as pessoas que trabalham para você sejam capazes de julgar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se você espera que elas entendam como você pensa, compartilhe agora suas experiências anteriores.
Em momentos de ansiedade e estresse, seu colaborador menos experiente será o primeiro a entrar em pânico. Fornecer o máximo de treinamento para os recém-contratados é uma forma de evitar isso.
A expectativa de um bom desempenho é um pré-requisito para que aqueles que trabalham com você o alcancem. Seu otimismo não irá garantir um resultado favorável, mas a ausência dele irá com certeza criar o oposto.
A criação de equipes por meio de treinamento e exercícios resulta em tomadas de decisões precisas e rápidas.
Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar das equipes. Esse é o primeiro passo essencial para que elas contribuam. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente de seus motivos, é o próximo passo essencial.
Quando o cume de uma montanha, um produto ou um projeto parece estar ao seu alcance, moderar o excesso de confiança pode assegurar que a energia fique concentrada em alcançá-lo. Quando o objetivo parece estar quase fora de alcance, promover maior confiança pode assegurar que a motivação permaneça.
Se você está solicitando o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho coletivo, o desafio crítico. Mostre que o objetivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.
Ganhar a confiança de seu grupo agora pode ser indispensável no futuro. O tempo investido em angariar apoio, até mesmo de seus oponentes, pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso quando você tiver um teste decisivo pela frente.
Algumas das medidas utilizadas hoje na mobilização de pessoas podem não ter muito valor. Outras trazem ótimos resultados. Uma vez que não se pode saber qual medida será indispensável mais tarde, você não pode se dar ao luxo de ignorar qualquer uma delas.
Quando você é promovido a um cargo de responsabilidade sem nenhum aviso e pouquíssima preparação, pergunte que medidas devem ser tomadas nesse cargo e quais as estratégias que funcionaram no passado.
A experiência em cargos variados desenvolve confiança pessoal e outras habilidades necessárias para dominar um conjunto de tarefas mais ambiciosas. A experiência em diferentes organizações estimula os requisitos essenciais para liderar organizações diferentes.
A inércia é tão prejudicial à liderança quanto uma medida ineficaz.
Cooperação explícita, auto-avaliação, aceitação da responsabilidade e um enfoque concentrado na recuperação são ingredientes decisivos para restaurar a reputação ameaçada de uma organização.
Não se atenha a convenções. Faça aquilo que funcionar melhor.
A convicção em relação à sua opinião é uma condição indispensável para realizá-la. Sem uma mente totalmente convencida a respeito do que você deseja conseguir, as pressões que surgirem no meio do caminho vão desviá-lo do seu objetivo.
Extraído do Capítulo V do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.
COMPORTAMENTO DE LÍDERES
LÍDERES PRECISAM SER EXEMPLARES
Por Sonia Jordão
“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:
Ser honesto em qualquer situação;
Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes);
Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos);
Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.
Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.
Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.
Extraído do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado
E-mail: tecer@soniajordao.com.br
Por Sonia Jordão
“Com seu exemplo de vida e conduta, você prega um melhor sermão do que com suas palavras” (Oliver Goldsmith, médico e escritor irlandês).
É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.
Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.
Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.
A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.
Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqüilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:
Ser honesto em qualquer situação;
Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes);
Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos);
Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).
Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.
É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.
Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.
Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.
Extraído do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado
E-mail: tecer@soniajordao.com.br
7.31.2007
MEDIR A PRESSÃO NA FARMÁCIA É UM BOA?
ANVISA PERMITIRÁ MEDIR A PRESSÃO NA FARMÁCIA E RESOLUÇÃO RECEBE CRÍTICAS
27/07 - Texto que ainda está em consulta pública divide diretoria da agência; para especialistas, atividade é ato médico. A Sociedade Brasileira de Cardiologia reagiu indignada a uma proposta da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que permite farmacêuticos medir a pressão arterial de seus clientes. A prática - atualmente proibida por lei - integra uma resolução da Anvisa, em fase de consulta pública, que regula o funcionamento de farmácias e drogarias. A resolução traz exigências para impedir uma série de abusos, como a venda de carvão ou ração animal no mesmo local onde são oferecidos remédios. Mas, ao mesmo tempo, permite que farmacêuticos se responsabilizem por alguns procedimentos, incluindo a medição da pressão arterial. Algo que, de acordo com a Sociedade Brasileira de Cardiologia, é atribuição exclusiva de médicos. A Anvisa deve permitir, também, que farmacêuticos possam fazer testes rápidos de glicose, pequenos curativos, inalação e medir temperatura dos clientes. A mudança prevista segue a filosofia de que farmácia deve ser local de promoção à saúde, não apenas ponto de venda de medicamentos. Uma tese defendida pelo Conselho Federal de Farmacêuticos e pelo Ministério da Saúde. Mas, dentro da própria Anvisa, há quem considere que tais serviços não combinam com farmácia. O texto da resolução não foi aprovado por dois de seus quatro diretores. Seu formato foi mantido porque o diretor presidente da agência, Dirceu Raposo de Mello, tem poder de desempate. EMPURROTERAPIA - O diretor Cláudio Maierovitch é contrário às novas atribuições para o farmacêutico. Por princípio, diz, o diagnóstico não pode ser feito no mesmo local onde o remédio é vendido. Para ele, o maior problema é a medição da pressão arterial. "Uma única medição não é suficiente para dizer se a pessoa é ou não hipertensa. "Se o cliente ouve do farmacêutico que sua pressão é alta, há risco de ele se declarar hipertenso e tomar remédios sem necessidade." Uma brecha, completa, para a prática da "empurroterapia", estratégia usada por maus profissionais para incentivar a compra de medicamentos que lhes rendam gratificações. O diretor da Sociedade Brasileira de Cardiologia, Washington Barbosa Araújo, tem opinião semelhante. Araújo afirma que a sociedade já prepara reação contrária à proposta, mas somente sobre pressão arterial. Os demais procedimentos poderiam ser realizados na farmácia, porque não são considerados ato médico. "A medição na farmácia é meio passo para uma prescrição indevida ou a mudança de comportamento do paciente", diz. Para o diretor substituto do departamento de Assistência Farmacêutica do Ministério da Saúde, José Miguel do Nascimento Júnior, a medição da pressão arterial pode ser útil à população. "A resolução exige que o serviço na farmácia seja de qualidade", observa. A proximidade das farmácias, afirma, pode ser de grande ajuda a públicos específicos. Como idosos. "Eles mediriam a pressão nas farmácias e saberiam se remédios em uso estão adequados. Facilitaria o controle." IDÉIA É ORIENTAR CLIENTE, DIZ CONSELHO DE FARMÁCIA. Para chefe da unidade de Hipertensão do HC-USP, checagem regular da pressão arterial pode reduzir ansiedade de pacientes diante do médico. - LÍGIA FORMENTI, BRASÍLIA - A permissão para que farmacêuticos verifiquem a pressão arterial dos clientes tem apoio de alguns especialistas. O chefe da unidade de Hipertensão do Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo (USP), Décio Mion, considera que a medição da pressão arterial em farmácias pode ajudar os médicos. "Desde que o aparelho esteja validado, o profissional treinado, não vejo nenhum impedimento." Além de o paciente poder fazer medições com maior freqüência, é possível evitar a "hipertensão do avental branco" - a ansiedade diante do médico pode fazer com que os níveis de pressão aumentem temporariamente. Para medir a pressão arterial, uma série de quesitos são necessários. Até mesmo a localização do aparelho pode implicar em um resultado incorreto. "Se o farmacêutico tiver todo treinamento adequado, perfeito", afirma Mion. O presidente do Conselho Federal de Farmácia, Jaldo de Souza Santos, acredita que a medida, caso seja mantida depois da consulta pública, poderá trazer um impacto positivo para a saúde pública. "Além de monitorar a pressão de clientes, podemos dar conselhos básicos, alertar para o risco de familiares desenvolverem o mesmo problema", diz. "Ninguém aqui quer medicar. Queremos apenas orientar." Souza Santos também rebate o argumento de que a medição de pressão arterial é ato exclusivo de médicos. "Se é assim, por que em hospitais tal prática fica sob responsabilidade de enfermeiros?" Para Mion, a idéia de que a medição poderia abrir espaço para a prescrição indevida de medicamentos não justificaria a mudança do texto da resolução. "Temos de pensar que as pessoas vão agir corretamente. Para isso que há os serviços de vigilância, para fiscalizar e punir aqueles que não seguem a lei." A Consulta Pública 69 foi aberta no dia 13. As pessoas interessadas poderão fazer críticas ou sugestões em um prazo de 60 dias. O texto está disponível no site da Anvisa. COM A RESOLUÇÃO - Venda proibida: sucos, refrigerantes, pães, biscoitos e balas, chicletes, laticínios, mel, café, artigos de uso pessoal, como cartões telefônicos, produtos saneantes, como odorizantes de ambiente, artigos de uso doméstico, como panos, produtos veterinários, como acessórios para animais de estimação. O que ficará permitido: adoçantes; alimentos para dietas com restrição de sacarose, sódio, gorduras ou proteínas; suplementos de vitaminas ou minerais; vitaminas isoladas ou associadas; cosméticos; medicamentos; perfumes; produtos médicos e de higiene pessoal. FRASES - José Miguel do Nascimento Júnior - Diretor de Assistência Farmacêutica do Ministério da Saúde - "Um idoso com hipertensão diagnosticada, não precisaria ir até um ambulatório. Na farmácia qualificada, teria a informação e repassaria ao médico." Cláudio Maierovitch - Diretor e presidente em exercício da Anvisa - "O local do diagnóstico não pode ser o mesmo da medicação. Isso eleva o risco da 'empurroterapia'" - Lígia Formenti, Brasília - Fonte: Estado de São Paulo
27/07 - Texto que ainda está em consulta pública divide diretoria da agência; para especialistas, atividade é ato médico. A Sociedade Brasileira de Cardiologia reagiu indignada a uma proposta da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que permite farmacêuticos medir a pressão arterial de seus clientes. A prática - atualmente proibida por lei - integra uma resolução da Anvisa, em fase de consulta pública, que regula o funcionamento de farmácias e drogarias. A resolução traz exigências para impedir uma série de abusos, como a venda de carvão ou ração animal no mesmo local onde são oferecidos remédios. Mas, ao mesmo tempo, permite que farmacêuticos se responsabilizem por alguns procedimentos, incluindo a medição da pressão arterial. Algo que, de acordo com a Sociedade Brasileira de Cardiologia, é atribuição exclusiva de médicos. A Anvisa deve permitir, também, que farmacêuticos possam fazer testes rápidos de glicose, pequenos curativos, inalação e medir temperatura dos clientes. A mudança prevista segue a filosofia de que farmácia deve ser local de promoção à saúde, não apenas ponto de venda de medicamentos. Uma tese defendida pelo Conselho Federal de Farmacêuticos e pelo Ministério da Saúde. Mas, dentro da própria Anvisa, há quem considere que tais serviços não combinam com farmácia. O texto da resolução não foi aprovado por dois de seus quatro diretores. Seu formato foi mantido porque o diretor presidente da agência, Dirceu Raposo de Mello, tem poder de desempate. EMPURROTERAPIA - O diretor Cláudio Maierovitch é contrário às novas atribuições para o farmacêutico. Por princípio, diz, o diagnóstico não pode ser feito no mesmo local onde o remédio é vendido. Para ele, o maior problema é a medição da pressão arterial. "Uma única medição não é suficiente para dizer se a pessoa é ou não hipertensa. "Se o cliente ouve do farmacêutico que sua pressão é alta, há risco de ele se declarar hipertenso e tomar remédios sem necessidade." Uma brecha, completa, para a prática da "empurroterapia", estratégia usada por maus profissionais para incentivar a compra de medicamentos que lhes rendam gratificações. O diretor da Sociedade Brasileira de Cardiologia, Washington Barbosa Araújo, tem opinião semelhante. Araújo afirma que a sociedade já prepara reação contrária à proposta, mas somente sobre pressão arterial. Os demais procedimentos poderiam ser realizados na farmácia, porque não são considerados ato médico. "A medição na farmácia é meio passo para uma prescrição indevida ou a mudança de comportamento do paciente", diz. Para o diretor substituto do departamento de Assistência Farmacêutica do Ministério da Saúde, José Miguel do Nascimento Júnior, a medição da pressão arterial pode ser útil à população. "A resolução exige que o serviço na farmácia seja de qualidade", observa. A proximidade das farmácias, afirma, pode ser de grande ajuda a públicos específicos. Como idosos. "Eles mediriam a pressão nas farmácias e saberiam se remédios em uso estão adequados. Facilitaria o controle." IDÉIA É ORIENTAR CLIENTE, DIZ CONSELHO DE FARMÁCIA. Para chefe da unidade de Hipertensão do HC-USP, checagem regular da pressão arterial pode reduzir ansiedade de pacientes diante do médico. - LÍGIA FORMENTI, BRASÍLIA - A permissão para que farmacêuticos verifiquem a pressão arterial dos clientes tem apoio de alguns especialistas. O chefe da unidade de Hipertensão do Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo (USP), Décio Mion, considera que a medição da pressão arterial em farmácias pode ajudar os médicos. "Desde que o aparelho esteja validado, o profissional treinado, não vejo nenhum impedimento." Além de o paciente poder fazer medições com maior freqüência, é possível evitar a "hipertensão do avental branco" - a ansiedade diante do médico pode fazer com que os níveis de pressão aumentem temporariamente. Para medir a pressão arterial, uma série de quesitos são necessários. Até mesmo a localização do aparelho pode implicar em um resultado incorreto. "Se o farmacêutico tiver todo treinamento adequado, perfeito", afirma Mion. O presidente do Conselho Federal de Farmácia, Jaldo de Souza Santos, acredita que a medida, caso seja mantida depois da consulta pública, poderá trazer um impacto positivo para a saúde pública. "Além de monitorar a pressão de clientes, podemos dar conselhos básicos, alertar para o risco de familiares desenvolverem o mesmo problema", diz. "Ninguém aqui quer medicar. Queremos apenas orientar." Souza Santos também rebate o argumento de que a medição de pressão arterial é ato exclusivo de médicos. "Se é assim, por que em hospitais tal prática fica sob responsabilidade de enfermeiros?" Para Mion, a idéia de que a medição poderia abrir espaço para a prescrição indevida de medicamentos não justificaria a mudança do texto da resolução. "Temos de pensar que as pessoas vão agir corretamente. Para isso que há os serviços de vigilância, para fiscalizar e punir aqueles que não seguem a lei." A Consulta Pública 69 foi aberta no dia 13. As pessoas interessadas poderão fazer críticas ou sugestões em um prazo de 60 dias. O texto está disponível no site da Anvisa. COM A RESOLUÇÃO - Venda proibida: sucos, refrigerantes, pães, biscoitos e balas, chicletes, laticínios, mel, café, artigos de uso pessoal, como cartões telefônicos, produtos saneantes, como odorizantes de ambiente, artigos de uso doméstico, como panos, produtos veterinários, como acessórios para animais de estimação. O que ficará permitido: adoçantes; alimentos para dietas com restrição de sacarose, sódio, gorduras ou proteínas; suplementos de vitaminas ou minerais; vitaminas isoladas ou associadas; cosméticos; medicamentos; perfumes; produtos médicos e de higiene pessoal. FRASES - José Miguel do Nascimento Júnior - Diretor de Assistência Farmacêutica do Ministério da Saúde - "Um idoso com hipertensão diagnosticada, não precisaria ir até um ambulatório. Na farmácia qualificada, teria a informação e repassaria ao médico." Cláudio Maierovitch - Diretor e presidente em exercício da Anvisa - "O local do diagnóstico não pode ser o mesmo da medicação. Isso eleva o risco da 'empurroterapia'" - Lígia Formenti, Brasília - Fonte: Estado de São Paulo
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