A motivação sem dúvida é intrínseca a cada indivíduo e pode-se afirmar que ninguém motiva ninguém. Hoje até se reforça a noção de que pode haver animação, estímulo, atribuindo-se aos chefes de unidades pequenas a atividade, se não a denominação, de "animador". Mais provável que motivar é desmotivar. No entanto, há alguns aspectos a lembrar quando se trata desse assunto. Um deles é que motivação não garante desempenho.
Na melhor das hipóteses, desempenho (D) pode ser traduzido por uma fórmula que associa competência (c) e motivação (m) como categorias diretamente proporcionais: D = f (c x m). Se um dos fatores for igual a zero, o resultado final da equação também será zero. Existe um limite para a potencialização dos dois fatores considerados, mas pode-se afirmar que, quando não há competência, por mais entusiasmo que esteja presente, os resultados serão menos satisfatórios do que poderiam e, sem motivação, a competência por si só não supre tudo. De qualquer forma, competência sem motivação costuma ter mais resultado do que a relação oposta.
Existem áreas para as quais não basta ter interesse e conhecimento; é necessário ter também aptidão. Nem todos sabem trabalhar com as mãos, embora possa haver desenvolvimento de habilidade motora específica, talvez até com bons resultados, mesmo à custa de muito esforço e até sofrimento.
Se não estiver em jogo a eficiência do recurso empregado no chamado desenvolvimento pessoal, pode ser tentado. As características pessoais necessitam ser levadas em conta, sob pena de se ver o esforço voltado a animar os trabalhadores redundar em desmotivação. Se essa categoria for encerrada mais como um continuum, será possível verificar que o oposto de motivação não é desmotivação, mas sim não-motivação. Da mesma forma, o oposto de desmotivação é não-desmotivação.
Essas duas condições, caracterizadas pela negação de seu oposto (não-motivação e não-desmotivação), podem ser confundidas com um estado muito difícil de trabalhar: a indiferença.
Um trabalhador motivado tem vontade de fazer as coisas, aprender novos conhecimentos, aumentar seu vínculo com a organização, aprimorar seu desempenho etc. Essa situação-limite é oposta a não querer sair de casa para ir trabalhar, chegar ao trabalho e não se importar com o que faz ou não faz com o resultado do trabalho, com o tipo de tarefa a ser executada. Um trabalhador desmotivado é aquele que, no limite, chega a pensar em sabotar a organização: quebrar máquinas, revelar segredos, trabalhar pela sua falência. Mais uma vez, o indiferente nem teria ânimo de se dar o trabalho de tomar qualquer dessas atitudes.
Indiferença é um estado próximo da depressão, mas, às vezes, chegar a ela já é um grande avanço, se for a partir da desmotivação.
Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade, ao mudar de local e de condições de trabalho, passa a fazer o que lhe é pedido na maioria das vezes. Isso é, sem dúvida, insuficiente, mas já permite que se consiga viabilizar a relação entre as partes, que parecia impossível, investindo na lealdade da organização para com seus membros - outro dos ditames da administração da qualidade. É necessário haver gerência para que isso ocorra, sem o que ninguém perceberá a inadequação do trabalhador à tarefa ou seu estado de desmotivação.
Motivação é algo que a organização espera a priori do trabalhador, como apresentam pelo menos duas teorias clássicas.
1. A hierarquia de necessidades de Maslow - divide as necessidades dos indivíduos em cinco grandes categorias: fisiológicas (comer, beber, dormir, abrigar-se etc.), de segurança (sentir-se seguro em termos físicos e até de vínculo de emprego), sociais (fazer parte de algo e de um grupo), reconhecimento (ver reconhecido por outros o seu trabalho) e auto-reconhecimento (satisfazer-se com o próprio trabalho). Estas representam as necessidades dos indivíduos, embora não de maneira exaustiva e não com essa conotação estanque, de que é necessário satisfazê-las de acordo com sua "hierarquia". Afinal, a hierarquia presume que alguém contratado por salário mínimo jamais estará preocupado com auto-realização e que, a rigor, quem está no estágio de auto-realização desconsiderará eventuais dores de dentes e até dificuldades financeiras diante da sua satisfação com o trabalho.
2. Os fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg - presume que a maioria das questões usualmente tratadas sob o grande rótulo de motivação pode ser dividida em dois grupos: fatores higiênicos e motivacionais. Os primeiros são aqueles relacionados a condições de trabalho, salário, tipo de chefia etc. Fica definido que, na ausência destes, a probabilidade de o individuo se motivar diminui. As características relativas às tarefas seriam colocadas sob a denominação "motivacionais". Na verdade, à luz do que vinha sendo discutido, verifica-se que os fatores higiênicos seriam aqueles cuja ausência "atrapalharia" a motivação e, a rigor, empurraria os trabalhadores para além da indiferença, na direção da desmotivação, e cuja presença os deixaria próximos da indiferença, mas sem qualquer conotação negativa.
Resolvidos os fatores higiênicos, seria possível discutir motivação. No entanto, mesmo aceitar essa afirmativa significa uma linearidade que não faz justiça ao ser humano, que por vezes se motiva, apesar das piores condições, "pela causa" ou por qualquer outra razão. O problema é que pode haver prazo para a aceitação dessas situações menos favoráveis.
Motivação tem uma importante e generalizada conotação positiva. Esse termo costuma ser associado a prazer no trabalho, desafio na tarefa, respeito à individualidade. No entanto, não é possível desconsiderar o papel dos estímulos do autoritarismo, da punição e do medo como fatores motivacionais.
Talvez de duração mais curta e certamente menos aceitável nos dias de hoje, é inegável que esses fatores têm influência importante no produto do trabalho, se não no envolvimento do trabalhador em sua tarefa. Mesmo se o órgão e/ou os responsáveis por recursos humanos da organização defendem o respeito pelo trabalhador segundo a política geral da área, freqüentemente é necessário buscar argumentos para refutar os gerentes que mencionam seus sucessos enquanto "algozes".
Tudo isso reflete modelos de homem que os administradores têm em mente e, por isso, todos tendem a ser aceitáveis. Existem dois limites para isso: as chamadas teoria X e teoria Y.
A primeira vê o homem como um ser a priori descomprometido com o trabalho, cujo objetivo primordial é a recompensa financeira e que, sempre que puder, evitará esforçar-se no cumprimento de suas tarefas. A segunda presume que o ser humano pode tirar prazer do próprio trabalho, é responsável como característica intrínseca e pode prescindir de muito controle. Cada um adota o modelo que quiser, mas inadmissível é utilizar o modelo X para certo tipo de trabalhador (em geral, os não-especializados e de escolaridade mais baixa) e o Y para outros (na área da saúde, os universitários, quando não só os médicos e pesquisadores). Nesse caso, a maneira pela qual se oferecem incentivos e condições de trabalho varia conforme o trabalhador.
Ainda como lembrança importante, cabe mencionar que as diferenças entre os trabalhadores precisam ser levadas em conta quando se tratar de oferecer estímulos, pois aspectos que seriam fortemente positivos para algumas pessoas deixariam outras absolutamente indiferentes. A mesma coisa não é vista de maneira igual por todos os trabalhadores, pois estes são pessoas e as pessoas são imprevisíveis e inconstantes. Um fator a considerar é que as pessoas mudam de opinião e de necessidades. Algo que era motivador antes de satisfeito deixa de sê-lo uma vez resolvido e pode voltar a ter peso em novas situações.
Saúde e Cidadania/Anvisa
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