Qualidade, uma abordagem histórica

Cada autor procura resumir em poucas palavras o que define como qualidade. Algumas definições estão mais voltadas para as necessidades do cliente e outras no enfoque gerencial da empresa. Abaixo são apresentadas algumas definições segundo seus autores.

            Para Deming (1990), “qualidade é tudo aquilo que melhora do ponto de vista do cliente”. O consumidor é o elo mais importante da linha de produção e, mediante a isso, o produto deve atender às expectativas do cliente.

            Para Feigenbaum (1994), “qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário". A qualidade deve representar a integração de todas as atividades da empresa, referindo-se ao ciclo industrial como uma seqüência de atividades necessária para trazer os produtos do conceito ao mercado.

            Juran (1992) procura definir qualidade por meio de dois significados: “A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto”; “A qualidade é a ausência de falhas”.

            Ambas as definições demonstram que sua visão de qualidade está relacionada ao grau de satisfação do cliente em relação ao produto. A satisfação acontece quando o produto tem performance acima da esperada e a insatisfação quando existem deficiências no produto ou serviço.

            Para Campos (2004), “qualidade é atender de forma confiável, acessível e segura às necessidades do consumidor”. Como se pode observar, a definição de qualidade dele apresenta a mesma linha de pensamento de William E. Deming e J. M. Juran, uma vez que grande parte de sua experiência foi adquirida com visitas a empresas japonesas que utilizam as ideias daqueles autores (CAMPOS, 2004).

            Ishikawa (1993) acredita que “qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. O conceito de Kaoru Ishikawa além de focar a satisfação do cliente com o produto agrega o conceito de melhoria contínua da qualidade, ou seja, a busca contínua de uma situação melhor que a anterior.

            Garvin (2002) define qualidade por intermédio de cinco abordagens: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor. A tabela 1 apresenta uma descrição de cada uma destas abordagens:

Tabela 1 - As cinco abordagens de qualidade segundo Garvin (2002).

Abordagem	Descrição
Transcendental	Qualidade é um atributo permanente de um bem, que só é reconhecido pelo uso ao longo de seu tempo. Não há como definí-la precisamente, não é mensurável e apenas sabe-se que ela existe.
Baseada no Produto	Qualidade é uma variável precisa e mensurável. É o nível de características de qualidade desejáveis ou indesejáveis que o produto incorpora.
Baseada no Usuário	Centra-se no usuário como avaliador das características de qualidade de um produto. Se suas necessidades são plenamente atendidas pelo produto, supõe-se que ele tenha qualidade. Cabe nesta abordagem a definição de Juran de “adequação ao uso”.
Baseada na Fabricação	É o ponto de vista do fabricante do produto. Os esforços devem se concentrar para que sejam elaborados produtos em completa conformidade com as especificações de projeto. Uma não conformidade detectada representa ausência de qualidade e, assim sendo, cria-se condições para quantificá-la e controlá-la.
Baseada no Valor	Enfoca a Qualidade em termos de preços e custos. Um produto de qualidade é aquele que apresenta, para o consumidor, desempenho a um custo aceitável. Para a própria empresa, vale a relação: conformidade a um custo   igualmente aceitável.

            Além das definições apresentadas acima, torna-se interessante apresentar a definição da American Society for Quality (ASQ, 2010), uma das mais respeitadas organizações sobre o

assunto: “Qualidade é um termo subjetivo em que cada pessoa pode ter sua própria definição. No aspecto técnico, essa definição assume dois significados: características do produto ou serviço capaz de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas do cliente; e um produto ou serviço livre de deficiências”.

            Pode-se observar que a maioria dos autores define qualidade como satisfação do cliente, adequando-se ao momento histórico em que disseminaram seus conceitos sobre qualidade. William E. Deming, J.M. Juran, Armand V. Feigembaum e Kaoru Ishikawa têm suas definições relacionadas às ideias da década de 60, quando o conceito de qualidade agregava a adequação ao uso. Vicente Campos Falconi o faz na mesma linha de pensamento, já que foi influenciado pelas ideias de William E. Deming e J.M. Juran. Por outro lado, as definições de David A. Garvin e da American Society for Quality conseguem uma maior abrangência. A primeira por estabelecer diversas abordagens e com isso focar a importância da qualidade sob diferentes aspectos e a segunda por agregar a ideia de satisfazer as necessidades latentes do cliente.

 2.3. AS IDEIAS DE WILLIAM E. DEMING

            Os trabalhos de William E. Deming começaram a ser divulgados no Japão na década de 50 e apresentaram um grande enfoque estatístico, principalmente quando analisavam os problemas de variabilidade e suas causas. Segundo Deming (1990), todo processo está sujeito a uma variabilidade e é a redução dela que permite uma melhor produtividade e conseqüente alcance da qualidade. Esta variabilidade, inevitável ao processo, pode ser resultante de causas comuns (inerentes ao processo) ou de causas especiais (devido a variáveis que não apresentam comportamento como esperado).

            Deming (1990) acredita que o Controle Estatístico de Processo (CEP) e o ciclo PDCA (também chamado ciclo de melhoria contínua) devem ser aprendidos por todos, uma vez que esta ferramenta e este método são de extrema importância na busca pela qualidade. O ciclo de melhoria contínua foi inicialmente proposto por Walter A. Shewhart e era conhecido como “Ciclo de Shewhart” ou “PDSA”, iniciais das palavras em inglês plan, do, study e action, respectivamente. Na década de 50, William E. Deming divulgou o ciclo PDSA como PDCA, onde substituía a palavra study pela palavra check, tornando esta nova definição conhecida como “Ciclo de Deming”e espalhando-a por todo o mundo (DEMING, 1990). 

            O Ciclo PDCA é composto por quatro fases, apresentadas na seqüência.

a)      Planejamento (P do inglês plan): estabelecimento das metas e os métodos para atingí-las;

b)      Execução (D do inglês do): execução das tarefas exatamente como previstas no plano inicial;

c)      Verificação (C do inglês check): comparação do resultado alcançado com a meta planejada; e

d)      Ação (A do inglês action): atuação no sentido de adequar permanentemente o processo à realidade.

            Deming (1990) afirma que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Como forma simplificada de expressar suas ideias sobre qualidade, ele propõe 14 pontos para a melhoria da qualidade, onde enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria contínua. Estão a seguir listados:

1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços. A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. Este deve incluir também os acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, a comunidade e a sociedade em torno da Filosofia Empresarial. A Filosofia Empresarial é um documento constantemente em mudança que requer a colaboração de todos para o seu alcance. As organizações devem desenvolver uma visão de futuro e planejar a manutenção e o crescimento do negócio fixando metas de longo prazo. Para isso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educação permanente para atingir os objetivos propostos. A inovação é promovida para assegurar que os produtos e serviços não se tornem obsoletos. Essa filosofia deverá ser divulgada a todos que fazem parte da organização.
2. Adotar a nova filosofia. A alta administração e toda a força de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizações devem procurar a melhoria contínua e não aceitar não-conformidades. A prioridade número um é a satisfação do cliente, porque clientes insatisfeitos não irão adquirir bens e serviços não-conformes. A organização deve concentrar-se na prevenção dos defeitos mais do que na detecção dos defeitos. Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhorarão como uma consequência natural desse esforço. Todos na organização devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudança de sua atitude perante a qualidade. Os fornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendo solicitadas evidências estatísticas de conformidade de seus fornecimentos e dividindo informações relativas às expectativas dos clientes. A alta administração deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação proposto pela nova filosofia.          
3. Compreender o propósito da inspeção. A alta administração deve compreender que o propósito da inspeção é a melhoria do processo e a redução de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio. Para a maior parte das organizações, a inspeção é onerosa e não-confiável. Por isso, quando apropriado, deve ser substituída pela melhoria contínua através do uso de técnicas estatísticas. Assim, devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitação de amostragem. Inspeção em massa é gerenciar as falhas e defeitos e prevenção é gerenciar pelo sucesso.
4. Parar de avaliar as transações com base somente no preço. A alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas na proposta de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. O objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecer bens e serviços melhores. Os compradores devem ser treinados em negociação e controles estatísticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear os materiais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como as expectativas dos clientes são afetadas e dar um feedback aos fornecedores com relação à qualidade do que foi comprado deles.
5. Melhorar continuamente os produtos e serviços. A alta administração deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco é prevenir os problemas antes que eles aconteçam. É esperada e admitida uma variação, mas deve haver um empenho contínuo para sua redução utilizando ferramentas estatísticas. As responsabilidades são designadas a equipes para remover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo.
6. Instituir o treinamento. Toda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e ser comprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos para treiná-la para desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Todos devem ser treinados em métodos estatísticos e estes métodos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior.
7. Adotar e instituir a liderança. Melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar treinamento para os líderes em métodos estatísticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os líderes poderão criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicação deve ser clara desde a alta administração, passando pelos líderes até os funcionários operacionais.
8. Afastar o medo, criar confiança e um clima para a inovação. A alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho, avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas e desconhecimento do próprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve administrar para o sucesso. A alta administração pode iniciar proporcionando aos funcionários o treinamento adequado, boa supervisão e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Quando as pessoas são tratadas com dignidade, o medo pode ser eliminado e elas trabalharão para o bem comum da organização. Neste clima, elas estarão mais abertas para fornecer ideias inovadoras para as melhorias.
9. Otimizar o trabalho das equipes, áreas e da própria alta administração. A alta administração deve otimizar os esforços de suas equipes para alcançar as metas e propósitos da organização. Existem internamente barreiras entre níveis da administração, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente as barreiras existem entre a organização e seus clientes e fornecedores. Estas barreiras existem devido à comunicação deficiente, ignorância da filosofia da organização, competição, medo, e rancores pessoais. Para romper esta barreira a alta administração necessita de uma perspectiva de longo prazo. As atitudes precisam ser modificadas, os canais de comunicação devem ser abertos e equipes de projetos organizadas para a implementação do treinamento de toda a força de trabalho.
10. Eliminar slogans, exortações para a força de trabalho. Slogans e exortações que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer métodos específicos de melhoria podem dificultar uma organização. Eles não fazem nada mas expressam os desejos da alta administração; eles não produzem um bem ou serviço melhor porque os funcionários estão limitados pelo sistema. Metas alcançáveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organização devem ser estabelecidas. Melhorias no processo não podem ser realizadas a menos que as ferramentas e métodos      estejam disponíveis.
11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalho. Em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e instituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desencorajará a execução apenas para a obtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substituídas      por métodos estatísticos de controle de processos. A alta administração deve fornecer e implementar uma estratégia para o aprendizado e a melhoria contínua e trabalhar com a força de trabalho para refletir essas novas políticas. A alta administração deve aprender a capacidade dos processos e como melhorá-los. Objetivos internos estabelecidos pela alta administração, sem um método, são burlescos. Administrar por objetivos numéricos é um esforço de administrar sem conhecimento do que fazer.
12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho. A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações. Alguns fatores contribuem para esta ocorrência, dentre eles: a força de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa; é responsabilizada por problemas do sistema de gestão; projetos inadequados levam à produção de “lixo”; são estabelecidos treinamentos inadequados; existência de uma liderança fraca e punitiva; e são fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas. Restaurar o orgulho exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo. Quando os funcionários têm orgulho do seu trabalho, eles irão crescer na mais completa dimensão de sua função. A alta administração deve fornecer à força de trabalho a descrição de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados e enfatizar a compreensão dos funcionários do seu papel dentro do processo. Para restaurar o orgulho, todos na organização trabalharão para o bem comum.
13. Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos. O que uma organização necessita são pessoas que cresçam através da educação e do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organização e os 14 pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem ser treinados novamente quando os requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente.
14. Agir para concretizar a transformação. A alta administração precisa aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela deve criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessária a partir da atitude anterior de “negociar como sempre se fez”. A organização deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser ter sucesso na implantação da nova filosofia.

            Como um dos principais problemas da indústria moderna, Deming (1990) cita a busca por resultados imediatos por meio de soluções aparentemente “prontas”. Segundo Moreno & Gitlow (1999), que realizaram uma comparação entre os conceitos presentes no livro A República de Platão[1] e os conceitos de Deming, buscar soluções imediatas é como sujeitar uma pessoa que sempre viveu na escuridão à uma grande luminosidade. No início ela até poderia se deslumbrar, mas o excesso de luz poderia torná-la novamente cega. A cura estaria associada ao fornecimento de pequenas doses ao longo do tempo.

            Outros pontos destacados pelo autor que podem representar prejuízos à qualidade são a tentação de que todo problema pode ser resolvido com automação, a mescla de diversas abordagens na implementação de um programa de qualidade e o não comprometimento de toda a empresa. Sem a dedicação e participação de todos, dificilmente se alcançará o sucesso empresarial.

2.4. A ABORDAGEM DE J. M. JURAN

            Para Juran (1991), a qualidade está associada ao conceito de satisfação. As características do produto que atendem às necessidades do cliente fornecem a satisfação e esta é fator decisivo para a comercialização do mesmo. Kee-Hung (2003) apóia as ideias de J. M. Juran ressaltando que “a sobrevivência num mercado altamente competitivo depende da atenção dada ao cliente e da oferta de produtos e serviços de qualidade que superem as expectativas deles”.

            Por outro lado, como conseqüência das deficiências do produto, tem-se a insatisfação do cliente. Os clientes externos expressam essa insatisfação na forma de reclamações, devoluções e queixas. Se a resposta a esta insatisfação é inadequada, ou se a extensão da insatisfação é muito grande, o cliente externo pode parar de comprar o produto. Essas reações por parte do cliente atingem a empresa pela combinação de vários fatores, como a diminuição nas vendas, aumento dos custos, baixa produtividade, etc.

            As deficiências do produto também podem atingir os clientes internos, ou seja, os departamentos da própria empresa. Eles expressam sua insatisfação na forma de reclamações internas. Se a resposta não for adequada ou se o nível de insatisfação for muito alto pode-se ter como conseqüências a deterioração da cooperação entre os departamentos, acusações mútuas, moral baixo, etc. Tais conseqüências contribuem para diminuir vendas e devem ser evitadas ao máximo (JURAN, 1992).

            Assim, para Juran (1991), há duas dimensões no conceito de qualidade: uma externa, que considera as necessidades do consumidor e outra interna, relacionada com os departamentos da empresa. Tendo em vista estas duas dimensões, Juran (1991) propõe a qualidade como adequação ao uso e é por isso que qualquer programa de implementação de qualidade deve começar pelo entendimento de quem é o cliente, onde o produto será usado e como será usado.

            Uma vez levantada as necessidades do cliente, o passo seguinte no planejamento da qualidade corresponde a “tradução” das informações levantadas com os clientes internos e externos para a chamada voz da engenharia, ou seja, como adequar processos e produtos para satisfazer os clientes. É nesta hora que a visão da empresa como um processo composto de vários estágios, cada um fazendo o papel de consumidor e fornecedor, mostra suas vantagens. A integração de todas as etapas até o cliente final permite um processo de melhoria contínua na satisfação das necessidades do consumidor (JURAN, 1992).

            Juran (1992) ressalta que, apesar de ser um processo de melhoria contínua, qualquer melhoria sempre precisa demonstrar sua necessidade. Somente após provar essa necessidade é que se deve estabelecer infra-estruturas, estabelecer equipes, prover recursos, diagnosticar causas, etc. Os projetos de melhoria podem ser analisados utilizando o Princípio de Pareto, que permite dividir um problema grande em um número grande de problemas menores, priorizar os problemas a serem atacados e estabelecer os planos de ação.

            Os projetos de melhorias também podem ser analisados pelo chamado custo de má qualidade, ou seja, o custo gerado por desperdícios no sistema produtivo. Por isso, Juran (1992) acredita que a administração das empresas deve estar apta a traduzir a linguagem dos problemas para a do dinheiro e vice-versa. Torna-se necessário então um sistema de classificação de custos, dividindo-os em custos de falhas internas e externas, custo de avaliação ou inspeção e custos de prevenção.

            O gerenciamento da qualidade para J.M. Juran pode ser realizado por três processos que se interrelacionam e são conhecidos como Trilogia de Juran (JURAN, 1992). Estes três processos são o planejamento, o controle e o aperfeiçoamento da qualidade e seu interrelacionamento pode ser visualizado por meio de um gráfico com o tempo na abscissa e o custo da má qualidade (ou quantidade de itens defeituosos) na ordenada.

Tudo começa com o planejamento da qualidade (primeiro processo da Trilogia de Juran), cujo propósito é de fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam às necessidades dos clientes. Uma vez determinado o planejamento, os planos são entregues às equipes de produção, cuja responsabilidade é confeccionar o produto. À medida que a confecção do produto é realizada, as equipes de produção passam a observar que o processo apresenta deficiências: vinte por cento dos esforços da produção são desperdiçados porque há necessidade de retrabalho devido às deficiências de qualidade. Esse desperdício torna-se crônico, já que o processo foi projetado desta maneira.

            Como possuem suas responsabilidades usuais, as equipes de produção não podem se livrar do desperdício crônico. Assim, para que as coisas não se tornem ainda piores, fazem um controle da qualidade (segundo processo da Trilogia de Juran), ou seja, combatem problemas que causam picos esporádicos e elevam a porcentagem de desperdícios.

            Por fim, a Figura 3 mostra que em um determinado momento o desperdício crônico foi reduzido a um nível muito abaixo daquele originalmente planejado. Este ganho foi conseguido por meio do aperfeiçoamento da qualidade (terceiro processo da Trilogia de Juran). O que ocorreu, na realidade, foi a percepção de que o desperdício crônico se caracterizava como uma oportunidade de melhoria do processo.

2.5. A CONTRIBUIÇÃO DE ARMAND V. FEIGENBAUM

            “Qualidade é, em sua essência, um meio para gerenciar a organização através de uma abordagem sistêmica, com o envolvimento de todas as funções do processo e que permita a satisfação integral do consumidor” (FEIGENBAUM, 1994). É sob essa linha de pensamento que esse autor propõe a integração das atividades da empresa, referindo-se ao ciclo industrial como uma seqüência de atividades necessárias para trazer os produtos do conceito para o mercado e buscar a satisfação do cliente. Neste ciclo, está incluso marketing, projeto, engenharia, compras, manufatura, inspeção, embalagem, expedição, instalações e serviços, estando a qualidade presente em todos estes estágios.

            Referenciando-se ao paradigma custo versus qualidade, Feigenbaum (1994) acredita que eles são uma soma e não uma diferença com se pensava no passado. A qualidade traz reduções nas perdas operacionais, melhorias para a satisfação do cliente e nos custos de serviços, aumentando, desta maneira, o lucro da empresa.

            A qualidade de produtos e serviços é influenciada diretamente por nove fatores fundamentais que se tornaram conhecidos como os 9M’s de Feigenbaum (1994) (Do inglês markets, money, management, men, motivation, materials, machine and mechanization, modern information methods e mounting product requirements). Em cada área, a empresa se encontra atualmente sujeita a um grande número de condições que influenciam a produção de uma maneira nunca antes vista. Estes noves fatores estão detalhados abaixo:

a)      Mercados (Markets): Os mercados estão cada vez mais amplos em escopo e cada vez mais especializados no que concerne a mercadorias e produtos oferecidos. Em uma série de setores, eles deixaram de ser regionais para se tornarem internacionais e até mesmo globais. Isso exige da empresa uma alta flexibilidade, capaz de direcionar rapidamente sua atuação.

b)      Dinheiro (Money): A necessidade de automação e mecanização conduz grande parte das empresas a custos significativos na compra de novos equipamentos e no desenvolvimento de novos processos. Espera-se que tal investimento seja compensado por um aumento na produtividade e que gere um lucro maior que o anterior. Isso faz aumentar a atenção de gerentes sobre a área de custo de qualidade, fazendo com que o fator “dinheiro” torne-se um dos pontos críticos na busca pela qualidade.

c)      Gerenciamento (Management): Cada vez mais se exige a participação de todos os departamentos da empresa na busca pela qualidade e conquista do cliente. Ao contrário do que ocorria no passado, onde só o engenheiro e o supervisor eram responsáveis pela qualidade do produto, hoje a qualidade deve ser preocupação de todos os departamentos, como engenharia, marketing, produção, vendas, etc. Isso aumentou a responsabilidade da alta gerência em vista da maior dificuldade de alocar as responsabilidades apropriadas a cada área. Esta nova maneira de gerenciamento abriu espaço para o Lean Manufacturing e para a Total Productive Maintenance.

d)      Homens (Men): Na atual era do conhecimento, onde o capital intelectual se tornou parte do patrimônio das empresas, a busca por profissionais altamente qualificados e flexíveis tem sido diferencial na conquista da qualidade. O gerenciamento de recursos humanos passou a ser um dos pontos-chave para o sucesso de qualquer programa de implementação da qualidade.

e)      Motivação (Motivation): A maior complexidade para se conseguir colocar um bom produto no mercado aumentou a importância de cada funcionário com relação à qualidade. Essa motivação deve ir além da remuneração monetária. Deve-se procurar métodos que permitam ao funcionário possuir orgulho de seu trabalho e sentir sua importância na constituição da empresa como um todo.

f)        Materiais (Materials): A produção e as exigências da qualidade fizeram com que nas últimas décadas a utilização de novos materiais crescesse muito. Como resultado, as especificações dos materiais tornaram-se muito exigentes e sua diversidade cresceu muito com a utilização de novas ligas e novos materiais.

g)      Máquinas e Mecanização (Machines and Mechanization): Ao longo dos anos, os equipamentos utilizados foram tornando-se mais complexos e mais dependentes da qualidade do material que o alimenta. Quanto mais as companhias se mecanizam e se automatizam com o propósito de alcançar a redução de custos, mais importante se torna sua manutenção, fator diretamente ligado à qualidade do produto.

h)      Métodos Modernos de Informação (Modern Information Methods): Com a utilização de computadores, a geração e análise de informações se tornaram muito mais rápidas e eficientes. Conseqüentemente, a gerência da empresa tem acesso a informações mais úteis, acuradas e oportunas sobre as quais pode fundamentar as decisões que guiam o futuro da empresa.

i)        Exigências na Montagem do Produto (Mounting Product Requirements): Os projetos de engenharia tornam-se cada vez mais complexos e como conseqüência pequenas coisas, antes ignoradas, passam a apresentar grande importância potencial. Como exemplos de tal exigência na área de montagem, pode-se citar isoladores de vibração em máquinas de comando numérico, ajuste de temperatura em ambientes que exijam a utilização de instrumentos de precisão, etc.

            Armand V. Feigembaum foi o primeiro teórico da Qualidade a introduzir as ideias de Sistema de Qualidade denominado Total Quality Control (TQC). O TQC analisa empresa como um todo por meio de uma visão sistêmica, tendo como objetivo a satisfação do cliente. A abrangência e a essência desse sistema permitem às gerências tratar com firmeza e confiança a qualidade em seus produtos e serviços e, com isso, conseguir estabilidade e crescimento dos lucros (FEIGEMBAUM, 1994).

2.6. VISÃO DE KAORU ISHIKAWA

            Kaoru Ishikawa foi fortemente influenciado pelas ideias de William E. Deming e J. M. Juran apresentadas em algumas palestras no Japão. Seus conceitos baseiam-se principalmente nas ideias de rápida percepção e satisfação do mercado, adequação ao uso dos produtos e baixa variabilidade. O grande diferencial das ideias de Ishikawa reside no entendimento profundo da cultura japonesa, na preocupação com o coletivo e na atuação da alta gerência. Estes foram fatores essenciais na adaptação do TQC para o modelo japonês entre 1954 e 1967 (BONIFÁCIO, 2000).

            Assim como William E. Deming e J. M Juran, Kaoru Ishikawa ressalta freqüentemente que qualidade é um “remédio de longo prazo” e não uma cura instantânea (ISHIKAWA,1993). De maneira resumida, as ideias sobre qualidade de Kaoru Ishikawa podem ser apresentadas em seis princípios:

1. A qualidade deve estar acima de tudo, pois dela depende a sobrevivência de uma empresa. Respeitada esta prioridade, a redução de custos e aumento dos lucros virá naturalmente.
2. A empresa deve estar orientada para o consumidor e não para o produtor. A empresa deve estar preparada para pensar como o consumidor e a partir disso determinar sua exigência e insatisfações.
3. No dia-a-dia das empresas, o próximo processo sempre deve ser visto com seu cliente. Procure definir claramente quais são os clientes e os fornecedores de cada processo. Trabalhe para eliminação de barreiras entre os departamentos.
4. As decisões devem sempre ser tomadas baseadas em fatos ou dados. Procure utilizar métodos estatísticos para a descrição dos fatos ocorridos no processo.
5. A filosofia gerencial deve estar sempre baseada no respeito ao ser humano. Realize programas participativos, estabeleça Ciclos de Controle da Qualidade (CCQ) e transmita confiança para que as pessoas sintam estabilidade em seu emprego.
6. Faça uma gestão funcional e interfuncional.

            Kaoru Ishikawa também foi o responsável pela redefinição do ciclo PDCA de William E. Deming que, baseado em seis etapas, cuja procedência foi o desmembramento das etapas originais, ficou conhecido como Círculo de Controle (ISHIKAWA, 1993). As seis etapas estão abaixo listadas e o Círculo de Controle representado na Figura 4.

           

Etapas do Círculo de Controle:

1. Determinar objetivos e metas
2. Determinar métodos para alcançar os objetivos
3. Engajar-se em educação e treinamento
4. Por em prática o trabalho
5. Verificar os efeitos da prática
6. Agir apropriadamente

          

            Além de suas ideias sobre qualidade e do Círculo de Controle, Kaoru Ishikawa também se destacou pela elaboração de uma ferramenta de qualidade de baixa complexidade e grande utilização em quase todas as empresas. Essa ferramenta, conhecida como Diagrama de Causa-e-Efeito, Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe permite identificar, explorar e ressaltar as causas de um problema, representando a relação entre o efeito (resultado) e suas possíveis causas. Essas causas são estratificadas nas categorias materiais (materials), máquinas (machinery), medidas (management), mão-de-obra (manpower) e métodos (methods).

            Sendo assim, observa-se que Kaoru Ishikawa destacou-se principalmente por conhecer bem a cultura de seu povo e utilizá-la como alicerce no desenvolvimento de suas ideias. Apesar de alguns de seus conceitos terem sido influenciados pelas ideias de William E. Deming e J.M. Juran, Kaoru Ishikawa se destacou por analisar fatores culturais (consequentemente comportamentais) e utilizá-los como pontos favoráveis na implantação de programas de qualidade no Japão (CRÓSTA, 2000).

2.7. A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS NA QUALIDADE

            Segundo Langbert (2000), as pessoas se tornaram o maior patrimônio de uma empresa e a importância dos Recursos Humanos na busca pela qualidade se faz cada vez mais presente. Num mundo marcado pela competitividade, não se pode falar em sucesso sem que se tenham pessoas dedicadas e competentes nas principais áreas de cada empresa.

            A importância dos Recursos Humanos começou a ser percebida quando as empresas japonesas começaram a se tornar altamente competitivas (alta qualidade e baixos custos). O TQC, na cultura oriental, sempre difundiu o desenvolvimento de um clima que conduza a emoção pela realização do trabalho. O trabalho deixa de ser apenas uma tarefa e passa a significar muito na vida do funcionário (BONIFÀCIO, 2000).

            Maslow (1970) ressalta que esta emoção pelo trabalho só pode ser atingida se algumas necessidades básicas são satisfeitas simultaneamente. Quando se está num estado ainda muito primitivo de ter suas necessidades básicas atingidas, o ser humano dará maior importância às necessidades fisiológicas do que as outras e assim por diante. 

            Todo trabalho em uma empresa deve proporcionar o crescimento do ser humano. Crescimento do ser humano significa cada vez mais utilizar a mente, e não somente a força braçal. Também significa evoluir para um trabalho onde se deve escrever, falar, ordenar, mostrar, instruir ao invés de somente mover, copiar, seguir, obedecer, entre outros pontos.

            Alguns autores costumam mostrar a importância do capital intelectual nas empresas dividindo-as em três segmentos (Equipamentos e Materiais, Procedimentos e Ser Humano) e

assim Campos (2004) a faz pelas denominações Hardware, Software e Humanware. Para que uma empresa se torne competitiva, é necessário crescimento nestes três setores. A melhoria em Hardware ocorrerá com a compra de novos equipamentos e materiais que possibilitem melhor qualidade, em Software por meio de pessoas que desenvolvam procedimentos mais eficientes e em Humanware pelo recrutamento, treinamento, desenvolvimento de raciocínio crítico, etc. Considerando que somente o primeiro segmento apresenta dependência monetária, os demais segmentos de uma empresa estão ligados diretamente aos Recursos Humanos.

2.8. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

            Segundo Slack (2007), melhorar a qualidade não é algo que ocorre simplesmente fazendo com que todas as pessoas de uma organização “pensem qualidade”. Muito frequentemente, as pessoas são impedidas de fazer melhorias pelos sistemas e procedimentos das organizações. De fato, há uma crença de que os operadores diretos podem apenas corrigir, no momento, 15% dos problemas de qualidade; os outros 85% são responsabilidade da administração, porque decorrem do “sistema” ou da falta de um.

            De acordo com Dale (1994), um sistema de qualidade deve:

Definir e cobrir todas as facetas da operação de uma organização, identificando e atendendo às necessidades e exigências de consumidores, design, planejamento, compras, manufatura, embalagem, estocagem, entrega e serviço, acompanhadas das atividades relevantes inerentes a essas funções. Lida com organização, responsabilidades, procedimentos e processos. Em resumo, um sistema de qualidade é boa prática gerencial.

            O SGQ pressupõe então uma estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade, que dentro de uma organização deve incluir a política, o planejamento, o controle, a garantia e as práticas de melhorias da qualidade.

2.8.1. Modelos de gestão da qualidade

            Segundo Cruz (apud CORNACHIONE JÚNIOR, 2001), um modelo de gestão é entendido como um conjunto de normas, princípios e conceitos que têm por finalidade orientar o processo administrativo de uma organização, para que cumpra a missão para qual foi constituída. Existem vários modelos de gestão da qualidade. Entre estes, destacam-se:

• Sistema de Gestão da Qualidade das normas série ISO 9000: oficializado em 1987 pela ISO (International Organization for Standardization).
• Modelo de Gestão Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ): instituído em 1992 no Brasil pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
• Modelo de Gestão Prêmio Deming da Qualidade: instituído pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses em 1951.
• Modelo de Gestão do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige: instituído nos Estados Unidos em 1987.

            Para o atendimento desta proposta, as normas da série ISO 9000 serão utilizadas como base para o desenvolvimento da metodologia de implantação de um SGQ em Farmácias Magistrais. A ISO 9000 foi escolhida uma vez que se afirma mundialmente entre as empresas como um eficaz modelo de referência, independente do porte ou do tipo de negócio em que está sendo implementada. (ANHOLON, 2003)

2.8.2. A Família de Normas ISO 9000

            A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas. A cada ano, o número de certificados ou registros da ISO 9000 emitidos no mundo cresce rapidamente. A Tabela 2 apresenta uma pesquisa da própria ISO (2006) apud INMETRO (2010) sobre o total de certificados emitidos por continente, até o final de 2006.

Tabela 2 - Total de certificados ISO 9000 emitidos por continente até dezembro de 2006 segundo The ISO Survey (2006) apud INMETRO (2010)

Continente	Total de Certificados ISO 9000
AMÉRICA CENTRAL	1007
ÁFRICA	7879
ÁMÉRICA DO SUL	28341
AMÉRICA DO NORTE	61436
ÁSIA	363768
EUROPA	405235
OCEANIA	19590
Total	887256

            A primeira edição da norma foi publicada em 1987, passando por uma primeira revisão em 1994. Segundo Maranhão (2001), a versão 1994 ainda não possuía o caráter estrutural que o mercado requeria e esta deficiência motivou o Comitê Técnico 176 da ISO (International Organization for Standardization) a realizar um intenso e profundo trabalho de revisão da série ISO 9000 que culminou com a publicação da versão 2000.

            Além da estrutura formal dos SGQ, que já existiam desde a primeira publicação, a ISO 9000 versão 2000 baseia-se em oito princípios de qualidade, fazendo com que, além de suas vantagens estruturais, a norma se alinhe aos critérios de excelência de prêmios como o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) (MARANHÂO, 2001). Estes oito princípios estão enumerados a seguir.

1)      Foco no Cliente: As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras, os requisitos e procurem exceder expectativas deles.

2)      Liderança: Os líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obtenção dos objetivos da organização.

3)      Engajamento das Pessoas: As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização. O efetivo engajamento destas pessoas permite a utilização das suas habilidades para o benefício da organização.

4)      Abordagem de Processos: Um processo pode ser entendido com uma atividade de agregação de valor, com entradas e saídas. Um desejado resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como processos.

5)      Abordagem Sistêmica para a Gestão: Um sistema pode ser entendido como um conjunto de processos trabalhando harmonicamente para que um objetivo comum seja atingido. Analisar a organização ou partes dela como um sistema auxiliará a busca por um melhor desempenho.

6)      Melhoria Contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja um objetivo permanente. Deve-se ter em mente que a evolução das necessidades do cliente exige da organização a busca de desempenho cada vez melhor frente à intensa concorrência.

7)      Abordagem Factual para a Tomada de Decisões: Decisões eficientes são baseadas na análise de dados e informações. Sem dados ou fatos tem-se uma apreciação subjetiva dos resultados, diminuindo drasticamente o entendimento de um problema e a probabilidade de solucioná-lo.

8)      Benefício Mútuo nas Relações com os Fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. Uma relação de benefício mútuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

            As quatro principais normas que compõem a Série ISO 9000 versão 2000 são apresentadas na tabela 3.

            Tabela 3 - A série de normas ISO 9000 (MARANHÂO, 2001)

Número	Título	Finalidade
ISO 9000	Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário	Estabelecer os Fundamentos e Vocabulário da Qualidade.
ISO 9001	Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos	Especificação dos Requisitos de Sistema de Gestão da Qualidade para uma empresa produzir produtos conformes e obter satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
ISO 9004	Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para a melhoria do desempenho	Prover guia para Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo melhorias contínuas, para a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas.
ISO 19011	Diretrizes para auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental	Prover diretrizes e requisitos para processos de auditorias de Sistema de Gestão de Qualidade e Sistema de Gestão Ambiental.

           

            A norma ISO 9000 pode ser considerada o ponto de partida na implantação de um SGQ, uma vez que apresenta os fundamentos e terminologias que serão utilizados nas demais normas. Logo em seguida a empresa passa para a implantação da norma ISO 9001, se o objetivo for uma situação contratual (certificação) ou para a norma ISO 9004 se tem como escopo somente a melhoria do processo (situação não-contratual). O ideal para as organizações que objetivam a certificação é a implementação destas normas simultaneamente, uma vez que a norma ISO 9004 contempla os requisitos da norma ISO 9001. Ao final do processo de implantação, a organização pode partir para a norma ISO 19011, que estabelece as diretrizes para a auditoria de SGQ e Sistemas de Gestão Ambiental (SGA). A ISO 19011 também se caracteriza como uma norma não-contratual (MARANHÂO, 2001).

            Sendo a norma ISO 9001 a única de caráter contratual, torna-se interessante fazer uma análise de suas seções. Tendo como método gerencial o ciclo PDCA, apresentado no item 2.3, esta norma é composta por 9 seções, sendo que as seções 0, 1, 2 e 3 não possuem requisitos. Apresenta-se a seguir uma síntese de cada seção.

a)      Seção 0 (Introdução): Esta seção apresenta a série ISO 9000, estabelece a importância da abordagem por processos, estabelece as normas ISO 9001 e ISO 9004 como um par consistente, faz o alinhamento da norma ISO 9001 com a norma ISO 14001, etc.

b)      Seção 1 (Objetivos): Nesta seção são traçadas as finalidades da norma ISO 9001 e a generalidade dos requisitos (validade para qualquer organização).

c)      Seção 2 (Referências Normativas): Ela faz remissiva à norma ISO 9000.

d)      Seção 3 (Termos e Definições): Estabelece a terminologia contratual da cadeia produtiva básica, isto é, as partes diretamente interessadas no negócio. Estabelece os termos Fornecedor, Organização e Cliente para que se possa compreender o termo Contrato (obrigações bilaterais entre Cliente e Organização e escopo de aplicação dos requisitos do SGQ).

e)      Seção 4 (Sistema de Gestão da Qualidade): A seção 4 trata da estrutura do SGQ e de sua documentação. A norma ISO 9001 estabelece como documentação obrigatória o Manual da Qualidade e procedimentos que descrevam como ocorre o controle de documentos, o controle de registro, o controle de produtos não conforme, as auditorias da qualidade, as ações corretivas e a ações preventivas.

f)        Seção 5 (Responsabilidade da Direção): Define as responsabilidades da direção e autoridades correlatas. Nesta seção, a norma exige que seja estabelecido e demonstrado o compromisso da alta direção com o SGQ implantado, além de estabelecer o foco no cliente, a disseminação da política da qualidade, a importância da comunicação interna, as análises críticas sobre o SGQ, etc.

g)      Seção 6 (Gestão de Recursos): Ela trata do provimento dos recursos necessários para que os objetivos da qualidade estabelecidos na seção 5 sejam alcançados. São considerados três tipos de recursos: recursos humanos, infra-estrutura (instalações, equipamentos, etc) e ambiente de trabalho (clima de relacionamento interpessoal).

h)      Seção 7 (Realização do Produto): Trata da realização da atividade fim da organização, isto é, dos processos operacionais de realização dos produtos ou provimento dos serviços para os quais ela se estruturou nas seções 4, 5 e 6.

i)        Seção 8 (Medição, Análise e Melhoria): Trata da medição, da análise do produto realizado e das melhorias contínuas do SGQ. Ela estabelece que a medição pode ser feita sobre a satisfação dos clientes, produtos, processo e auditorias da qualidade.

            À exceção da seção 4, as seções 5, 6, 7 e 8 da norma ISO 9001 foram estruturadas para condicionar à gestão das organizações um ciclo lógico de melhorias contínuas. 

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[1]              CORNFORD, F.M. 1945. The Republic of Plato. New York: Oxford University Press.